最近幾年，為數眾多的企業大合并深受文化沖突之苦，并且愈演愈烈。那么，文化沖突是不可避免的嗎？未來的合并伙伴是否可以運用系統的辦法，減少此類沖突斷送有前途的合并交易的可能性？回答是一個響亮的“是”字。這個方法叫做“文化審慎（ cultural due diligence ）”，它是一種循序漸進的、非常實用的方法，能夠對收購方和目標企業做出迅速、低成本的文化測評。

由于文化的變革涉及硬性和軟性的問題，這種審慎方法要求對企業文化做出定性和定量的分析，這不僅包括看得見的外在表現，如衣著和辦公室布置，還包括較為隱蔽的企業文化和企業經營方式的假設。

這些分析結果隨后經過編碼，用以測量未來合作伙伴之間的文化差異，確定這種差異帶來的風險和成本，以及制定應對的計劃。最后，如果交易能繼續的話，文化審慎的結果將用于合并后的整合階段，以使聯姻順利。

雖然企業文化攸關交易的成敗，但奇怪的是，正規的文化分析在大多數合并和收購中的作用微乎其微，甚至根本不存在。雖然經理人承認，在跨國交易中需要做文化分析，但當兩家身處同一國家的大企業合并時，這種分析就只停留在口頭上了。文化審慎方法提供了一條原則，迫使經理人把文化視作交易成功的關鍵要素，并以縝密的研究代替他們的直覺和論斷。

企業的文化就象人的個性一樣，是許多有形和無形特點的總和。企業文化體現在有形“物件”中，比如開放或封閉的辦公室、正式或隨意的穿著和行為、市場聲譽、薪資結構以及業績衡量標準。幾乎每件物品都包含著一些有關企業價值觀的信息，例如使命和不成文的行為準則。

反過來，價值觀通常以不成文的方式反映企業及其員工如何做事的假定。雖然這種假定一般是無形的，不象價值觀和物件那樣明顯地決定文化，它們有時卻對企業行為發揮著更強有力的影響。例如，在沒有明說的情況下，我們也都可以理解，如果某家企業員工個個“爭奪第一”，那么該企業肯定沒有倡導團隊精神。

在最初階段，文化審慎的工作是發現并剖析收購方和收購對象雙方的物件、價值觀和假定，并在所發現事實的基礎上，將兩家企業放在方格圖上，以便測量它們之間的文化差異。有意合并的企業應該認真考慮做一個文化自評，在方格圖上找到自己的位置，然后再尋找合并和收購的候選者。事先“了解自我”，會使自己在必須做出迅速的決斷行為時，節省可觀的時間。

文化審慎法包含五個步驟：收購前篩選；宣布收購后的綜合性文化測評；認知沖突、風險、機會和成本；設計并實施合并后的行動計劃；合并后對所發現事實的監控和證實。

    在這個階段，你的視線中已經有了一兩個目標，財務分析小組在埋頭苦算，律師在整理文件，你也做完了自我測評。但是，你還沒有準備好要跟目標企業接觸。因此，針對每個目標，你指定一個文化審慎小組，其明確任務就是確定沖突、風險、機會和成本。每個小組將承擔一項細致的數據收集任務，包括收集可以提供目標企業文化信息的公開文件。這項工作絕對不能超過三周。小組成員將收集目標企業文化物件、價值觀和假定方面的信息。他們將尋找諸如此類問題的答案：事情是怎么做成的？決定是如何做出的？什么樣的人員和行為可以得到獎勵？

每一個潛在的信息來源都要加以進一步挖掘，這其中包括年度報告、商業媒介的文章、獵頭公司、商學院教授、以前為目標企業工作過的員工。這個階段的工作過程就好比是購房的經歷：未來的購房者駕車兜風，光顧當地的商店，跟居民聊天，以便對周圍環境有個感性認識。

最后，高層經理會把文化調查小組收集的綜合信息和律師及財務分析家的結論放在一起，進行整體的權衡，決定是否要接觸目標企業。

如果文化審慎結果顯示，收購方和目標企業差距巨大，甚至全然相異，這并不一定說明就應該放棄交易。但是，這意味著合并雙方必須仔細調整兩家企業間合并后的關系。更明智的決定可能是讓它們完全獨立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文化。

在宣布進行合并或收購的計劃后，雙方可以一起指定兩個小組，每個小組都由來自雙方的人員組成。一個小組負責核查收購方，另一小組負責核查目標企業。小組中應該有將來要為交易成功負責的人員，以及對交易保持懷疑態度的人員。第一步中收集的信息將提供一套工作假設，在第二步中加以檢驗實施。

小組領導應該給每個小組找出四到六名公認聰明睿智、條理清晰、深思熟慮的高素質人員。小組成員的年齡和性別應該有所不同，而且他們應該擁有在企業分部或職能部門任職的廣泛經驗。

在進行測評時，小組成員應該密切注意到，現實的合并雙方很少有勢均力敵的情況，因此目標企業或劣勢方的員工可能對較為強大企業的動機產生懷疑和恐懼。他們提供的信息也可能會深刻反映這種現實。

他們還應該注意到，企業往往有多種文化。事實上，在一家全球性企業中，還存在國別差異。在這種情況下，他們應該關注受合并直接影響最大的單位中的主導文化。

在這一方面，小組所有的成員將接受文化審慎的基本概念、數據收集和闡釋以及有效訪談、技術等各方面的學習 。第一步中所做的簡略文化調查將必須加以擴展，包括跟兩家企業思想領袖和中高層經理的會談。

根據第二步所收集的綜合信息，小組成員必須努力發現它們所代表的潛在沖突和風險，特別是那些最有可能削弱企業合并價值的沖突。有一些沖突很可能帶來即刻的威脅，而另一些則會在以后慢慢地顯現出來。

例如，如果薪資和獎勵計劃造成的巨大差異不能夠迅速有效地協調，合并后的企業將很可能面臨有價值的經理和員工的叛離。在戴姆勒·奔馳（ Daimler-Benz ）與克萊斯勒（ Chrysler ）合并的早期，這個問題尤其妨礙了企業整合的努力。合并 / 收購決策的最終問題是：實現交易的期望價值將需要花費多長時間。因此，文化差距最終會歸結到時間和金錢上：如果文化差距越大，兩家企業實施整合所需的時間越長，最終實現的價值就會相應越小。

如果決定繼續進行交易，小組成員就必須跟其他同事一起制訂行動計劃，并組建合并整合小組。

他們的結論可用來構建聯合企業間的關系。高層經理會在如下幾種可能性中做出選擇：完全整合兩種文化以創造新文化；讓目標企業作為收購者的下屬文化而存在；消滅目標企業的文化；讓兩者保留完全獨立的文化。

這個階段的目標是確定縮小兩家企業差異所花的時間、金錢和管理層注意力的成本是否合理，或者其它方案（如企業分立經營）是否更有意義。

在傳統的合并和收購審慎中，發現欺詐或潛在法律責任的法律專家，或揭示會計異常的財務分析家，只需寫出發現的結果，就可以萬事大吉了。與之相比，文化審慎小組成員則要在這個階段成為整個企業的組織見證人。

因此，小組成員繼續排解企業文化問題，監控整個過程的有效進行，就顯得至關重要。這將有助于建立一種文化信息倉庫，以據此進一步優化并檢驗文化審慎的方法論，以便于在日后的交易中加以運用。

對于企業經理人、員工、顧客和股東來說，隨著我們進入新世紀，并購這個領域交易失敗的代價將會遠遠超過以往，這很大程度上是因為電子商務中的未知因素。

對經理人來說，首先確保合并和收購有意義是至關重要的。在這個非常美好而又非常嚴酷的新世界中，運用“文化審慎”系統方法的好處和緊迫性將變得更加明顯。