一．人治模式
顧名思義，人治模式就是使用強人治理。中國的儒家思想特別強調(diào)人治，主張為政在人，以身作則，通過使用賢人來治理國家。這時的國家治理，明顯具有秘密性、隨機性和不可預知性等特點。我們看過許多歷史記載和歷史電影，那時最明顯的就是人治，國家沒有法律，后期有了法律也是針對普通老百姓的，皇帝的話就是法，他定的條文就是律，所以才有了“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。由于采用人治，前后標準難免不一致，管理上隨意性很大，權力主要集中在上層，執(zhí)行者沒有規(guī)章可循，需要見機行事，遇事必須請示上級。我們現(xiàn)在從表面上看，好像這樣管理國家很靈活，實際上這種治國方略存在許多弊端，上下很難保證公平，前后很難保持一致，受人為因素尤其是領導的情緒影響很大。比如，同樣是背后議論曹操，張遼被封賞，而楊修則被處死，其實曹操沒講什么法律，發(fā)怒了就處死人，所以才有了“伴君如伴虎”這樣的警句。
同時，人治依靠的主要是領導的個人影響力，其人緣、風格等在統(tǒng)治中占有重要地位，一旦領導變更，換成其他人來治國理政，下面的被管理者可能出現(xiàn)不服，搶皇位，甚至暴動，社會就出現(xiàn)劇烈動蕩。我國封建社會各個朝代，甚至文革時期都曾出現(xiàn)不同程度的社會動蕩，與領導變動不無關系。
企業(yè)的管理也是如此。一般來說，人治這種模式主要存在于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)時期，無論是國有企業(yè)，集體企業(yè)還是民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)時主要靠家族、朋友、同學等起家。在人治模式下，維持企業(yè)運轉(zhuǎn)的人緣、情面，管理憑經(jīng)驗、人際關系，控制靠隨機和自覺，領導靠威信，員工訓練靠師傅帶徒弟等等。此時的企業(yè)員工少，部門少，沒有健全的制度與流程，執(zhí)行主要依靠領導推動，領導強勢，工作效率就高，反之，當領導弱勢或領導不在公司時，效率就低。在人治模式下，企業(yè)高層與員工交往頻繁，領導甚至能直接喊出每一個員工的名字，一雙眼睛便可照看整個公司，員工做些什么事，公司存在什么問題，領導很容易一眼就看出來，這是人治模式的主要特點。
二．法治模式
隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，部門和員工增多，管理層級增多，老板一雙眼睛越來越難照看整個企業(yè)了。于是，我們想到了建立制度，淡化人治，通過制度化管理來提高效率，這就是法治。對于國家來說，法治就必須強調(diào)法律法規(guī)，依法治國，這句話我們可能數(shù)十年前就聽說過。但是，法治絕不像我們說的那么簡單，制訂幾部法律，幾套制度就完成了。
法律、制度具有剛性、公平性、公開性、穩(wěn)定性，它不同于人治那樣有很大彈性，法律彈性很小，任何人都必須遵守，包括制訂者和執(zhí)行者本身。即法律是社會最高的規(guī)則，沒有任何人或組織可以凌駕于法律之上。“王子犯法，庶民同罪”，口號倒是這么喊，實際上王子真的犯法很難與庶民同罪，原因是我們國家是一個受幾千年封建社會統(tǒng)治的國家，等級觀念森嚴，實際執(zhí)法中人為影響因素多，人為造成了一些執(zhí)行不公。比如，前期出現(xiàn)的遼寧西豐縣委書記派人到北京抓記者事件，就是典型的知法犯法行為。對企業(yè)管理來講，建立制度并不難，難點在于如何執(zhí)行，誰去執(zhí)行。
我們先談一談建章建制。由于工作的關系，我常常到一些企業(yè)參觀學習，客戶、供應商、合作伙伴等都有，我發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：有些企業(yè)喜歡將制度張貼在墻上。當然，這方便員工閱讀，我并不是反對張貼在墻上，而是發(fā)現(xiàn)有些制度已經(jīng)很舊了，貼到發(fā)黃了，制度還在發(fā)揮作用嗎？很難講。我個人認為，一套好的制度應該是適應企業(yè)發(fā)展而修訂、自下而上討論制訂的制度。企業(yè)發(fā)展了，仍然使用多年以前的制度，能配套嗎？適用嗎？海爾公司1984年的制度“十三條”中，赫然寫著“不許在車間大小便……”，能保留到現(xiàn)在嗎？顯然不可能，如果還寫著這么一條，要么說明海爾員工的素質(zhì)就在這個水平?jīng)]有提升，要不這個制度早就是擺設。再比如，我們常發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有些法律明文寫著：“責令改正，沒收違法所得，并處300元以上3000元以下的罰款……”等等，這類法律條文很多，且罰款的上下限之間差別很大，給法律留下很大的彈性空間和人情空間，具體罰多少，完全由執(zhí)法者來判定，一個人可能罰3000元，另一個人可能只罰300元，相差整整10倍。近段時間，杭州蕭山物價局對部分違法醫(yī)院的罰款進行“打折”就是這樣的例子。這說明我們的許多管理者特別是基層管理者，對依法治國、制度化管理的認識存在很大的不足，執(zhí)行中偏差很大也就不奇怪了。
在談到法治時，我們不能忽視的一個重點是，中國人歷來很講情面，似乎這樣很有人情味，其實這對實行法治是最大的障礙。比如，一個官員面對陌生人來辦事時，他很容易依法辦事，堅持公平、公正、公開，但遇到一位老同學、老朋友、親戚來辦事時，就容易顧及情面，很難堅持原則，不按制度和流程辦事是常有的事，這就是實施法治的攔路虎。
企業(yè)的法治管理也是如此。在執(zhí)行制度時，遇到不熟悉的人，員工基本上能堅持按原則辦事，但一遇到自己的上司、領導、知心朋友來辦事，我們就很容易就走了捷徑，人為改變了制度和流程的剛性，久而久之，制度和流程就成了虛設。常聽到有些員工埋犯怨制度太死，不靈活，其實是不理解法治管理的精髓。
另外，實行法治管理還可能遇到一個尷尬的問題是，執(zhí)法者難以克服本位主義思想，對本部門有收益的事情多管，沒收益、麻煩的事情少管或不管，或者遇到多個部門交叉的工作時，多個執(zhí)法部門都不管。比如：前幾年出現(xiàn)的包工頭拖欠民工工資、山西“黑磚窯”事件等，建設部門可以管，勞動部門可以管，公安部門可以管，最終的結果是多個部門都不管，視而不見，相互“踢皮球”，這類例子現(xiàn)實中還很多，企業(yè)管理亦如此。
三．文治模式
當企業(yè)再進一步發(fā)展壯大，部門和員工進一步增多，法治的弊端也就暴露出來。因為即使法律、制度多如牛毛，總有管不著的地方，就算法律、制度非常健全，沒人鉆空子，但執(zhí)法者人數(shù)有限，時間有限，非常容易出現(xiàn)執(zhí)法缺位。此時就需要有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治，以文化來管理企業(yè)，以文化來治理國家。對于企業(yè)來說，文治強調(diào)以人為管理的核心，建立學習型組織，領導靠教育學習 來引導員工，對員工實行自我控制，自我管理。
人治是依賴領導的影響力來管理員工，一旦領導不在或領導變換，管理的難度就加大，而且新領導很難復制這種管理方法，必須重塑影響力才能有效管理。法治是依賴法律、制度的剛性來約束員工、堵塞漏洞，但法律和制度需要依賴強有力的隊伍去執(zhí)行才能見效，一旦遭遇法律、制度真空或執(zhí)法缺位，管理就會出現(xiàn)漏洞。文治就不同，它依賴的是強大的文化，文化的范疇非常廣，它是無形的，不處不在，無孔不入，伴隨人的一生，影響深遠。
企業(yè)要實施文治，必須建立相應的企業(yè)文化，員工必須具有足夠高的思想覺悟、道德素質(zhì)和一致的價值觀。有人說，我們公司或我們部門本科以上學歷的員工占多少多少，碩士、博士多少，我們的員工覺悟、素質(zhì)很高。其實這是一種誤解，因為并非每個人的學歷與覺悟、素質(zhì)成正比，學歷高并不意味著覺悟和素質(zhì)也一定高。
無論是人治、法治，還是文治，都有其優(yōu)點和不足，選用何種管理模式，完全取決于企業(yè)發(fā)展的階段。企業(yè)就如同一汽車，領導如同司機，如果是新手駕車，安全性主要取決于駕駛員，駕駛技術高，安全性就高。一個新企業(yè)，能否管理好，管理層的駕馭能力非常重要，這屬于人治。
繼續(xù)上面的例子，如果駕駛技術已經(jīng)很成熟，此時的安全性則主要取決于道路等級，道路等級越高越安全，駕駛技術則為其次，這屬于法治。當企業(yè)已經(jīng)建立了完善的制度和流程時，管理層的駕馭因素便降為其次，制度和流程便發(fā)揮作用，員工照章行事即可，如果還犯錯，那是制度和流程有問題，不是員工有問題。因此，制度化管理下對領導的要求不如人治模式那樣高，不需要很強的迫力、影響力。比如法國總統(tǒng)薩科齊或意大利總理貝魯斯科尼，其實他們這個領導是很好當?shù)模踔翐Q誰去當都沒什么區(qū)別，因為他們的國家是法治社會，法律法規(guī)相對比較健全，智囊機構多，有什么問題，出什么決策，按法律行事，早有人幫他想好了，領導最后拍板簽字就行了，所以周末節(jié)假日他們很輕松，可以隨意到處度假、狂歡，國家也不會出什么大問題。相比之下，我們國家的領導人就辛苦多了。
同樣是上面的例子，如果遇上大霧或十字路口，安全性則主要取決于司機的專業(yè)素質(zhì)、安全觀念等，如果司機不按要求駕車，酗酒、疲勞開車，再有經(jīng)驗的司機，再好的道路，也是容易出交通事故的，這就屬于文治。因此，駕駛技術、標準道路固然重要，但要提高車輛的安全性，最根本的辦法還是將安全植入司機的大腦，讓他養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣，不違章，不喝酒，不開賭氣車等等，這就是一種汽車文化。在很多國家，十字路口均沒有安裝攝像頭，司機也不會隨意撞紅燈，還有些路口的紅綠燈是人控的，但司機也不會隨意亂按，一方面是這些國家法律非常嚴厲，一旦被發(fā)現(xiàn)，違章成本特別高，處罰會讓司機吃不消；另一方面，也是最重要的，那就是絕大部分司機養(yǎng)成了良好的習慣，所以才形成了這種“汽車文化”。再比如，在國內(nèi)某些道路的十字路口，當司機遇到紅燈，等候行人橫穿斑馬線時，如果你是司機，將車停在斑馬線上，行人一般走自己的路，沒人理會你，但如果你在某些西方國家，就會有人拿著雨傘或拐杖敲你的車窗，警告你必須將車退回斑馬線以外，這就是文治，借用一種文化的力量，大多數(shù)人的力量來治理、教育、改變少數(shù)人，使你必須和他們保持一致。
三．文治模式
當企業(yè)再進一步發(fā)展壯大，部門和員工進一步增多，法治的弊端也就暴露出來。因為即使法律、制度多如牛毛，總有管不著的地方，就算法律、制度非常健全，沒人鉆空子，但執(zhí)法者人數(shù)有限，時間有限，非常容易出現(xiàn)執(zhí)法缺位。此時就需要有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治，以文化來管理企業(yè)，以文化來治理國家。對于企業(yè)來說，文治強調(diào)以人為管理的核心，建立學習型組織，領導靠教育學習 來引導員工，對員工實行自我控制，自我管理。
人治是依賴領導的影響力來管理員工，一旦領導不在或領導變換，管理的難度就加大，而且新領導很難復制這種管理方法，必須重塑影響力才能有效管理。法治是依賴法律、制度的剛性來約束員工、堵塞漏洞，但法律和制度需要依賴強有力的隊伍去執(zhí)行才能見效，一旦遭遇法律、制度真空或執(zhí)法缺位，管理就會出現(xiàn)漏洞。文治就不同，它依賴的是強大的文化，文化的范疇非常廣，它是無形的，不處不在，無孔不入，伴隨人的一生，影響深遠。
企業(yè)要實施文治，必須建立相應的企業(yè)文化，員工必須具有足夠高的思想覺悟、道德素質(zhì)和一致的價值觀。有人說，我們公司或我們部門本科以上學歷的員工占多少多少，碩士、博士多少，我們的員工覺悟、素質(zhì)很高。其實這是一種誤解，因為并非每個人的學歷與覺悟、素質(zhì)成正比，學歷高并不意味著覺悟和素質(zhì)也一定高。
無論是人治、法治，還是文治，都有其優(yōu)點和不足，選用何種管理模式，完全取決于企業(yè)發(fā)展的階段。企業(yè)就如同一汽車，領導如同司機，如果是新手駕車，安全性主要取決于駕駛員，駕駛技術高，安全性就高。一個新企業(yè)，能否管理好，管理層的駕馭能力非常重要，這屬于人治。
繼續(xù)上面的例子，如果駕駛技術已經(jīng)很成熟，此時的安全性則主要取決于道路等級，道路等級越高越安全，駕駛技術則為其次，這屬于法治。當企業(yè)已經(jīng)建立了完善的制度和流程時，管理層的駕馭因素便降為其次，制度和流程便發(fā)揮作用，員工照章行事即可，如果還犯錯，那是制度和流程有問題，不是員工有問題。因此，制度化管理下對領導的要求不如人治模式那樣高，不需要很強的迫力、影響力。比如法國總統(tǒng)薩科齊或意大利總理貝魯斯科尼，其實他們這個領導是很好當?shù)模踔翐Q誰去當都沒什么區(qū)別，因為他們的國家是法治社會，法律法規(guī)相對比較健全，智囊機構多，有什么問題，出什么決策，按法律行事，早有人幫他想好了，領導最后拍板簽字就行了，所以周末節(jié)假日他們很輕松，可以隨意到處度假、狂歡，國家也不會出什么大問題。相比之下，我們國家的領導人就辛苦多了。
同樣是上面的例子，如果遇上大霧或十字路口，安全性則主要取決于司機的專業(yè)素質(zhì)、安全觀念等，如果司機不按要求駕車，酗酒、疲勞開車，再有經(jīng)驗的司機，再好的道路，也是容易出交通事故的，這就屬于文治。因此，駕駛技術、標準道路固然重要，但要提高車輛的安全性，最根本的辦法還是將安全植入司機的大腦，讓他養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣，不違章，不喝酒，不開賭氣車等等，這就是一種汽車文化。在很多國家，十字路口均沒有安裝攝像頭，司機也不會隨意撞紅燈，還有些路口的紅綠燈是人控的，但司機也不會隨意亂按，一方面是這些國家法律非常嚴厲，一旦被發(fā)現(xiàn)，違章成本特別高，處罰會讓司機吃不消；另一方面，也是最重要的，那就是絕大部分司機養(yǎng)成了良好的習慣，所以才形成了這種“汽車文化”。再比如，在國內(nèi)某些道路的十字路口，當司機遇到紅燈，等候行人橫穿斑馬線時，如果你是司機，將車停在斑馬線上，行人一般走自己的路，沒人理會你，但如果你在某些西方國家，就會有人拿著雨傘或拐杖敲你的車窗，警告你必須將車退回斑馬線以外，這就是文治，借用一種文化的力量，大多數(shù)人的力量來治理、教育、改變少數(shù)人，使你必須和他們保持一致。
