應該講，伴隨著企業持續發展過程中，績效考核起著舉足輕重的作用。一方面，績效考核能夠幫助企業判斷每一個員工的工作結果，從而確定企業整體的績效水平；另一方面，績效考核的項目（KPI）和標準事實上成為組織、企業對員工的工作行為和結果的期望和要求，進而成為塑造員工行為的工具。因此，績效考核內容和標準的制定就必須與企業基因相吻合，并且同步變化，否則會起到適得其反的作用。
但是，若把每一個你要提倡的行為都放進考核體系中去，又會出現另外一種危險，那就是可能引導員工把自己的積極行為進行外歸因：即自己做這些是為了在績效考核中得到高分從而得到組織獎勵，而不是發自內心的。結果是，一旦該內容不再進入考核系統，也就沒人去做了。而這些往往看起來微不足道的小事，其實會對企業的整體范圍產生十分積極的影響。比如說現在提倡的企業公民行為。正是這些不納入考核體系的行為，在相當大的程度上決定了一個企業的文化氛圍，成為間接引導員工行為的強大推動力量，進而鑄就企業的公眾品牌。
企業文化實際上是協助企業解決在組織管理過程中面臨的最常態的矛盾沖突難題：即如何使個體努力目標以企業努力目標之間的矛盾最小化。因為，一個真正良性的企業文化所培育出來的員工都是有理想、有目標、講信譽的，他們懂得并愿意為長期利益而暫時放棄眼前的一些利益。而大多數企業，也許迫于激烈的市場競爭環境，也許是沒有意識到企業文化的有效價值，一味的通過物質刺激、利益導向，這樣的短視企業即便一時成功，塑造的員工也必將是急功近利的群體，一旦出現環境變化，企業的危機必隨之出現。
那么企業文化的魔力究竟在哪呢？有人用“睡蓮模型”來表述文化的三個層次：一是花朵部分：企業的企業的組織架構、制度和程序；二是枝葉部分，是公開的價值觀、使命、行為規范等；三是最根本的污泥之下的根，這種根就是企業的潛規則——企業文化，她一般不能一眼看到，必須鉆到水里扒開淤泥才以得見。不同時期的老板心態是不同的、不同時期的企業目標是不同的、不同類型企業的企業文化也是不同的、不同群體員工類型的企業文化更是不同的。很多企業老板四處“聽課”、請專家來做咨詢，最后搞出很多顯性的東西（比如遠景、手冊、憲章等等），似乎明確了所謂的企業文化，但是這種“墻上文化”是僅能觀賞的，因為沒有制度的支持和連續性，所以沒有將現行的有意識的東西轉變成隱形的可操作的東西，經常是轟轟烈烈的開始，無功而返的結束，最后落得文化無用“妄斷”，對制度的影響和補充適得其反。
因此，在績效考核等關鍵制度的內容、標準的設計中，一定不能忽略企業文化的真諦“公平、尊重、信任、合作、分享”。部分企業盲目熱切的專注績效考核的前提，均基于缺乏企業文化的環境建設基礎，其主觀的假設認為只有考核到人，個人的切身利益和績效嚴格掛鉤，才能夠消除員工的“搭車”心理，另一方面，借鑒路徑依賴經驗，希望通過薪酬、績效方案來一竿子解決所有問題，一舉解決員工的心態及工作動力問題。但正所謂成也激勵、敗也激勵，在一切都是動態發展的今天，內因的塑造才是持久與發展的原動力。
