企業(yè)的核心競爭力源于持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力源于強大的變革能力，強大的變革能力基于強勢的企業(yè)文化。惠普公司對“HPWay”惠普之道的發(fā)揚光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們凝聚員工的一種“不可復制”的方式，也是這些公司取得成功的重要內在動力。

　　企業(yè)文化建設的根本要義在于建立既深刻體現企業(yè)家戰(zhàn)略思考、又全面反映員工共同意志的全員認同的價值體系，這是建設高績效、強執(zhí)行團隊的根本基石。企業(yè)文化與戰(zhàn)略之間是一種互動的關系。只有基于對企業(yè)戰(zhàn)略的深刻洞察與前瞻把握，才能形成真正符合企業(yè)實情、對企業(yè)發(fā)展具有切實指導意義、能夠真正融入企業(yè)經營管理之中而不是脫離于企業(yè)經營管理之外的文化體系。反過來，與戰(zhàn)略有效互動的企業(yè)文化建設必然成為推動公司管理提升與戰(zhàn)略成長的強大精神動力。

　　因此，在企業(yè)不同發(fā)展階段，必須建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和工作重點相適應的企業(yè)文化導向，企業(yè)文化必須要隨需而變。“我們最初是創(chuàng)業(yè)文化，第二階段是目標導向的文化，第三階段是規(guī)則導向的文化，第四階段是團隊親情文化，現在又是創(chuàng)業(yè)文化，轉了一個圈。”這是楊元慶接受記者采訪時說過的一段話。解析聯(lián)想走過的發(fā)展歷程，我們可以清晰地看出聯(lián)想的企業(yè)文化是如何為企業(yè)發(fā)展服務的。

　　創(chuàng)業(yè)期（1984-94）：注重經營意識，市場目標導向

　　在創(chuàng)業(yè)期又可以分為兩個階段：創(chuàng)業(yè)初期－代理階段；創(chuàng)業(yè)后期－自創(chuàng)品牌階段

　　創(chuàng)業(yè)期初期－代理階段

　　在初創(chuàng)階段，聯(lián)想還是一個僅靠２０萬元起家的小公司，首要解決的是生存問題。因此，這一時期的企業(yè)要不斷超越自己、拼搏向上、積極競爭、謀求發(fā)展，企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新學習，是一種創(chuàng)新導向的企業(yè)文化。

　　創(chuàng)業(yè)后期－自創(chuàng)品牌階段

　　在有了自主品牌階段，企業(yè)的主要挑戰(zhàn)是如何讓客戶接受聯(lián)想自有品牌的產品，因此這一時期的戰(zhàn)略重點是市場、產品、品牌、成本等目標，企業(yè)積極謀求外部發(fā)展、快速長大，企業(yè)文化的核心把客戶價值放在首位，這一時期的企業(yè)文化是一種目標導向的文化，也是一種服務文化的體現。

　　起步期（1994-1996）：強調組織適應，導入嚴格文化

　　聯(lián)想經歷了十年磨一劍的創(chuàng)業(yè)期，已經擁有一定的市場地位，企業(yè)成長越來越受到內部管理等因素的制約。因此，這一時期的工作重點是建立嚴格、規(guī)范的制度規(guī)則體系，著重加強內部運營體系和對過程的監(jiān)控，強調認真、嚴格、主動、求實等要求，力求實現管理的規(guī)范化。這一時期的企業(yè)文化是一種規(guī)則導向的文化。

　　發(fā)展期（1996-1999）：強化規(guī)范管理，導入親情文化

　　嚴而少恩的規(guī)則文化剛性較強，親情不足，這種規(guī)則導向的文化會造成內部關系緊張、部門合作不暢等問題。此時的聯(lián)想已經奠定了在中國PC市場的領導地位，企業(yè)發(fā)展進入一個展新的階段，企業(yè)規(guī)模也越來越龐大，企業(yè)內部部門之間的合作、企業(yè)與合作伙伴之間的合作顯得尤為重要。因此，這一時期的企業(yè)文化在強調規(guī)范管理的基礎上又提出了親情文化，以合作共享為主題，提倡信任、親情、欣賞、公平等，努力把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中，使聯(lián)想與合作伙伴、消費者實現共贏。

　　二次創(chuàng)業(yè)（2001-）：戰(zhàn)略規(guī)劃、文化推進，業(yè)務創(chuàng)新

　　2001年聯(lián)想分拆之后，新聯(lián)想重新定義了企業(yè)的愿景，希望成為：高科技的、服務的、國際化的聯(lián)想。從分拆后新聯(lián)想改英文名稱、巨型計算機的研制、贊助2008年北京奧運會、到2004年收購IBM的PC業(yè)務等一系列重大舉措，可以看出新聯(lián)想正一步一步地努力朝著自己的愿景邁進，企業(yè)開始進入了起點更高的二次創(chuàng)業(yè)階段。尤其是在兼并了IBM個人電腦業(yè)務之后，新聯(lián)想面臨整合的挑戰(zhàn)，首當其沖的就是文化的整合，如何建立并購后的聯(lián)想所有員工都認同的企業(yè)文化。因此，二次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化會因時間、環(huán)境、市場、方向等因素而有別于聯(lián)系剛剛成立時的創(chuàng)業(yè)文化。創(chuàng)創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)文化是解決如何生存的問題，二次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化雖然也面臨著極大地生存挑戰(zhàn)，但是如何發(fā)展、成為世界的聯(lián)想才是新聯(lián)想所更加關注的，因此，二次創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)文化在內涵和外延上都要比一次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化豐富得多。

　　總結聯(lián)想二十年所走過的道路，盤點聯(lián)想不同發(fā)展階段的企業(yè)文化特征，可以看出：聯(lián)想發(fā)展的每一個階段都有明確的文化導向，這個文化導向與這一階段的戰(zhàn)略實現了充分的互動，有力地體現了企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的支持。雖然每個階段都有一個明確的企業(yè)文化導向，但是所有這些不同階段的企業(yè)文化導向都源自一個共同的核心價值觀—誠信，圍繞“誠信”這個核心價值觀，聯(lián)想的發(fā)展一直立足于兩個基本出發(fā)點：第一是以人為本：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；第二是為客戶創(chuàng)造價值：實現聯(lián)想、合作伙伴、消費者的共贏。聯(lián)想這種“核心理念保持不變，表現形式隨需而變”這種有形文化與無形文化的完美統(tǒng)一，很好地詮釋了德魯克“管理以文化為基礎”這句精典名言。

　　從聯(lián)想企業(yè)文化建設的案例中，我們可以看到企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化最本質部分，不會因為企業(yè)不同發(fā)展階段而輕易改變；但是圍繞這個核心價值觀，具體到企業(yè)不同發(fā)展階段，企業(yè)文化可以通過不同形式實現與企業(yè)戰(zhàn)略的互動來支持戰(zhàn)略目標的實現，并通過與制度體系建設和人力資源管理的對接來解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。