管理學百年發展歷程(TheManagementCentury)中，各種新鮮語匯應運而生，紛繁備至，各自風行一時，之后又漸次消逝。或許從未有過像“企業文化”(CorporationCulture)這樣如此受人追捧推崇而又讓人倍感困惑，始終榮辱相隨，毀譽參半。好比霧里看花，似乎明白了一些，可總也看得不十分清楚。唯有“戰略”(Strategy)的遭遇或可近之。
一
事實上，任何管理者都只能在一定的環境因素和組織文化的雙重約束下施展管理才能。系統論認為，任何組織都處于一定的內、外部環境之中。外部環境（一般環境與具體環境）中的機會與威脅、內部環境中的優勢與劣勢都為企業所重視并積極加以趨利避害（SWOT分析），唯獨企業文化常常被企業忽視。直至不久前的1970年代，人們都還沒有意識到它的存在，更不曾去努力嘗試著發揮企業文化對企業經營管理應有的推動作用。
什么是企業文化？盡管各方莫衷一是，但是多半沒有根本性分歧，也從未構成針對企業文化的種種質疑聲中的焦點。任何一個概念都有其內涵與外延。就此而言，浙江大學的刑以群教授對企業文化的界定頗有可取之處：“組織文化是處于一定經濟社會文化背景下的組織，在長期的發展過程中逐步形成和發展起來的日趨穩定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。”簡而言之，企業文化是企業成員共有的一個價值體系，包括核心價值觀及其在各種場合的具體體現兩個層次。
企業文化的重要性何在？有人把企業文化比作人的個性，也有人把企業文化比喻成部落的圖騰與禁忌，但不管怎樣，都說明了企業文化從來都是客觀存在的，并且總是對組織成員行為有著或強或弱、或廣泛或局部的影響作用。同一個管理者之所以可以在一家企業取得杰出業績，而在另一家企業不能取得同樣業績，很大程度上與不同企業具有不同的企業文化有關。吉姆·科林斯(JimCollins)在其經典著作《基業常青》(BuilttoLast)中，通過案例對比研究發現，許多基業常青的公司都具有極為鮮明而穩定的共同價值觀。企業文化可以成為企業的核心競爭力（市場進入、價值創造、不可模仿），企業可以藉此獲得相對于競爭對手的強大競爭優勢。
組織文化也有強弱之分。員工對組織核心價值觀的接受程度和承諾越大，文化就越強。強文化(StrongCultures)（強烈擁有并廣泛共享核心價值觀）好比一個烙印，如此強烈并鮮明地影響著管理者的幾乎涉及所有管理職能的決策行為，以至成為一望即知的標志性身份符號。當然，既便如此強勢，這種影響依然是在潛移默化中進行，甚至連本人都難以察覺。文化最終會內化為員工思維與行為的一部分，而不是任何外在形式上的東西——規章制度、口號標語等。同管理學科的所有概念與理論一樣，企業文化的成功與否，必須以企業的成功與否（多重目標的有效達成）作為最終衡量標準。
企業文化從何而來？是企業成長過程中員工交流激蕩逐步沈淀而成的不為人的意志所轉移的客觀存在，還是任由企業高層領導個人觀念改變而隨時更新變換的主觀思維？都是，又都不是。企業文化通常最初來源于企業創始人個人的理念，通過第一代領導層的個人理解與感受傳遞下來，帶有創始人深深的印記。企業文化有著天然的惰性。盡快企業文化會隨著企業發展進程而得到不同程度上的加強、減弱、修正與更新，但是通常一旦形成便難以人為改變，尤其是強文化。企業變革中最困難的部分，恐怕要數文化的變革，因為世間最難改變的是人的思想。但是，弱文化依然可以通過員工長期廣泛而深入參與而得以貫徹，盡管這需要付出長期而艱決的努力。
任何企業都客觀存在著某種與眾不同的企業文化，并且不總是與企業管理層對外所宣稱的相一致。書面上、口頭上的口號標語所宣稱的不過是管理層希望擁有的樣子，常常并非企業的真實面貌。這一現象在中國表現得尤其明顯。當然，二者不相符是常態，但是無論現實存在的文化是否成功，當它與管理層宣稱的或者企業所希望擁有的不相一致時，都說明了企業文化管理工作的失敗。
正如人的個性，文化并無絕對的好壞之分，關鍵是它是否適合企業的具體情況，是否有益于組織目標的有效達成。組織文化是一個描述性術語。“它與成員如何看待組織有關，而無論他們是否喜歡他們的組織，它是描述而不是評價。”（斯蒂芬·P·羅賓斯）
二
同自然科學以及其它許多凸顯思辯性的社會科學不同，管理學是一門與現實聯系極為緊密的學科。它以實際功用為導向，更以有效性（有效益又有效率）為依歸。正如管理大師彼得·德魯克(PeterDrucker)所言：“管理，換而言之，其實是一種實踐，而不是一門學科或專業，盡管它兼有這兩者的成分”。從而，大凡管理術語與管理理論總是伴隨社會經濟發展歷程中的不同階段而興起，總是為了解決管理實踐中遭遇的種種困惑或者具體問題而進行有益思考的階段性成果。企業文化這一語匯，自然亦不例外。
二戰后，戰敗國日本滿目瘡痍，經濟處在崩潰的邊緣。但是憑借美國在經濟上的外在扶持與大和民族自強不息的內在精神，日本經濟很快走上復興之路。20世紀70年代后期，日本企業開始在國際市場上斬露頭角，其表現出來的強大競爭力令人矚目，讓美國企業感受到從未有過的巨大市場壓力，迫使美國管理學者深入地去研究日本企業管理的特點。美國人發現，日本企業成功的關鍵之一在于他們更注重“企業文化管理”。有關企業文化的思考與追捧浪潮從此在全球興起。
三
企業文化作為一種有意識的管理活動，起始于二戰后的日本，而作為一種管理理論體系，則創建于80年代初期的美國。1980年代，美國先后出版了四本企業文化著作，即《日本管理藝術》、《Z理論》、《企業文化》、《追求卓越》，從而標志著企業文化理論從此誕生。
1、《日本管理藝術》
斯坦福大學教授理查德·拍斯卡爾(RichardPascale)和哈佛大學教授安東尼·阿索斯(AnthonyAthos)于1981年2月出版了《日本管理藝術》(TheArtOfJapaneseManagement)一書，通過對日本松下電器公司和美國電話電報公司的比較分析，闡明了日美企業管理的不同特點，并且提出了著名的的“7S”管理模式。作者認為，美國的敵人不是日本人或西德人，而是自身企業管理文化的局限性。
日、美企業管理最基本的差異在于對企業價值觀和員工的看法上。日本人重視集體主義價值觀，美國人信奉個人主義價值觀。美國企業管理人員，往往把職工看成達到自己目標的客體，是被動受制的工具，是沒有人性的“可以互換的生產零部件”，而日本企業管理人員則認為人既是供使用的客體，也是應該給予尊重的主體。
“7S”管理模式(7-SFramework)，即戰略(Strategy)、結構(Structure)、系統(System)、員工(Staff)、風格(Style)、技能(skills)和最高目標(Superordinate)(后來被麥肯錫改成“共有價值觀”，Sharedvalue)。前三項為硬性要素，后四項為軟性要素。美國企業管理非常重視三個硬性要素，輕視后四個軟性因素。日本企業固然重視三個硬要素，同時也在四個軟要素上下功夫。
2、《Z理論》
美籍日裔學者威廉·大內（WilliamOuchi）在1981年出版的《Z理論—美國企業怎樣迎接日本的挑戰》中提出了Z理論(TheoryZ)。通過對日、美兩國的一些典型企業進行研究，發現以信任、敏感與親密為特征的日本管理方式更適應現代生活，能帶來更高的生產率。作者把典型的美國管理模式稱作A型(AmericanModel)，把典型的日本企業管理模式稱作J型(JapaneseModel)，主張美國企業應向日本企業學習，并在兩國成功經驗結合的基礎上提出Z型模式。Z型模式的核心就是信任、敏感與親密，這是企業提高勞動效率的關鍵。
其中，A型模式的特點為：1、短期雇用；2、迅速的評價和升級；3、專業化的經歷道路；4、明確的控制；5、個人決策過程；6、個人負責；7、局部關系。而J型模式則具有如下特點：1、實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業同甘苦、共命運；2、對員工實行長期考核和逐步提升制度；3、非專業化的經歷道路，培養適應各種工作環境的多專多能人才；4、管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經驗和潛能進行細致而積極的啟發誘導；5、采取集體研究的決策過程；6、對－件工作集體負責；7、人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。
3、《企業文化》
1982年7月，美國哈佛大學教授特倫斯·迪爾(TerrenceE.Deal)和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫··肯尼迪（AllanKennedy）出版了《企業文化——現代企業精神支柱》(CorporateCulture)。他們認為，每一個企業——事實上是每個組織——都有一種文化。無論是軟弱的文化還是強有力的文化，在整個公司內部都發揮巨大的影響。企業文化包含五種因素：企業環境、價值觀、企業英雄、風俗和禮儀、文化網絡。企業文化可以分成四種類型：硬漢型文化，即適應高風險、快反饋的環境、具有堅強樂觀精神和強烈進取心的文化模式；工作和娛樂并重型文化，即形成于風險小、反饋快的企業的行動迅速的文化模式；賭博型文化，又稱攻堅文化、孤注一擲型文化，指的是形成于風險大、反饋慢的企業的文化模式；按部就班型文化，指形成于風險小、反饋饅的企業的穩定保守型文化。
4、《追求卓越》
1982年出版的還有托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H·沃特曼合著的《追求卓越》。他們通過對43家優秀公司的調查分析發現，凡稱得上優秀公司的企業都“有一套獨特的文化品質，是這種品質使他們脫穎而出，鶴立雞群”。它們通常具備八種優秀文化品質：1、貴在行動；2、緊靠顧客；3、鼓勵革新；4、以人促產；5、以價值觀為動力；6、不離本行；7、精兵簡政；8、絕對一致和自主創造。
企業文化理論在美國企業管理中被廣泛運用，并得以發揚廣大，美國人在日本經驗的基礎上加以創新，形成了自己的管理理論，其中尤以《第五項修煉》最為著名。
四
企業文化建設絕非短期內可以一蹴而就，而是一項長期而艱決的努力。成功的企業文化建設需要企業領導層的大力支持和身先士卒，需要企業員工的廣泛而深入地參與，需要長期堅持不懈地貫徹以至于成為每個員工行為的一部分。
企業文化的設立。企業文化客觀存在，但并不總是有利的，需要管理層積極關注并加以正確引導。企業文化建設旨在樹立或強化有利于企業發展的文化，消除或抑止不利于企業發展的文化，從而更好地促進企業發展目標的有效達成。管理是一種實踐，企業文化最終是為企業發展目標服務。企業文化的設立首先要(1)明確公司發展的總體目標或稱愿景，然后在這一目標指引下根據(2)企業文化的發展歷史與現狀，以及(3)外部環境發展趨勢，經過(4)管理層的深入研究討論并達成一致。一旦確定，即不可猶豫，而要堅定不移地予以貫徹落實。除非得以實施，否則再好的規劃都只是一紙空文。
企業文化的貫徹。在中國，幾乎每一家企業都有名目眾多的光鮮亮麗的愿景目標與文化口號，重視品牌與營銷、熱衷與國際接軌的企業尤為如此。可是有多少表里如一呢？恐怕只有天知道了。文化建設成功的關鍵在于貫徹落實，其要點包括：
1、員工參與。必須讓全體員工參與進來，讓企業文化建設與每個人的工作、每個人的職業發展密切相關，成為每個員工“自己的事”。通過組織學習 、文化知識比賽等活動掀起學習熱潮，討論如何在員工日常工作中落實，使員工認同企業文化，并在工作實踐中積極貫徹。
2、領導帶頭。企業領導應該身先士卒，處處時時以身作則。員工通常以領導的言行為表率，如若領導自己不帶頭貫徹，員工就會懷疑管理層的決心而不予以重視。
3、全面實施。作為一種共有的核心價值觀，企業文化必須體現在企業經營的方方面面，唯有這樣才能真正得到徹底貫徹，統一思想，處處指導企業行為。
4、長期強化。貫徹企業文化，必須長期不懈地不斷重復，處處強化，讓它完全成為員工行為中不自覺的一部分。隨著時間的流逝，文化會逐漸弱化，所以必須經常進行強化直至深入人心，體現在每個人的日常行為中。
企業文化的傳承與發展。企業文化建設伴隨著企業經營活動的始終，需要不斷繼承與發展。只有開始，沒有盡頭。
