當我們做企業文化時，究竟要做什么？

“我做一個文化咨詢項目，究竟能給企業帶來什么？”

相信這是很多老板要問的一個問題，也是咨詢師們的“終極命題”——我所有的工作究竟能為企業帶去什么？

以我的了解，企業文化建設在我國大致走過了三個階段：

第一個階段，見山是山。20世紀90年代中期，文化建設項目就是幫企業寫文化診斷報告，梳理、整理企業文化現狀，擬定文化大綱，重點就是設計理念和立體宣貫平臺。結果大家也知道，往往是“半截子工程”，甚至是“墻面工程”。

第二個階段，見山不是山，重點做的一是“外化于行”，就是怎么把價值觀和行為改進融合在一起；二是“固化于制”，即價值觀與制度建設，包括審計和制度創新。到這時，也解決不了企業問我們的問題。

第三個階段，見山又是山。經過前兩個階段，這個時侯企業家和咨詢師都開始反思，究竟什么才是企業文化的本質。我認為，企業文化的本質是企業家及其高管團隊對企業未來發展的系統思考。因此，這個時候做企業文化，一是幫助企業完成對企業的深度理解和系統思考，把企業家心里的東西挖出來，把潛藏在企業日常行為背后的東西挖出來，所以你看；二是基于價值觀做企業的頂層設計，找到讓經營管理有效的切入點。

現在應該說，企業文化的建設和管理普遍已經發展到第三階段了，企業做一個文化項目，大多不再是簡單擬一個文化大綱的需求，而是請專業人士來和企業家、管理團隊一起完成關于企業如何持續發展的系統思考，關于企業的生存空間、生存意義和責任、企業的發展方向、目標和愿景等。

比如房地產公司，在這么多房地產公司里面，你的特色是什么，你的差異化競爭力怎么體現？這些是企業高管層要思考的問題。這個過程就是完成企業系統思考、統一高管層思想的過程。任正非在評價《華為基本法》時說，基本法最大的意義在于在制定的過程中，找到了華為的方向目標，統一了大家的思想。

接下來就是頂層設計，解決“事業、組織和人”這三個基本命題。使命、愿景、戰略，是“事業”的組成部分。架構、治理結構、經營原則、組織管理、組織流程等是“組織”的內涵，要解決的問題是：組織如何匹配事業。人的問題，從人力資源管理到價值評價、價值創造、價值分配。事業、組織和人這三個層面構成企業的“頂層設計”。所以什么叫頂層設計？就是“以核心價值觀為核心的事業、人和組織的一個綜合體”。把這個弄清楚后，文化落地就可能再局限于行為改進、宣貫等，而是結合企業目前最需要解決的問題，創造實實在在的績效。

基于價值觀的管理優化，重點要抓什么？

此時，企業文化其實已經不再是文化建設的概念，而是價值觀管理的系統設計，包括：一，價值觀整合，不同的業務形態，新老舊人，在這個企業里要遵循同一個價值觀。二，價值觀與行為的匹配，組織行為和個人行為如何匹配價值觀。第三，價值觀與制度匹配。第四，價值觀與管理匹配，領導力和管理能力的提升。

在伊利，價值觀行為改進和價值觀考核就變成了實實在在的指標：一部分是約束和指導行為，提倡的行為和反對的行為，另一部分就是考核要求。所有的干部提升和獎勵要看價值觀行為考評結果，如果只是“合格”，當年取消獎勵資格。

當然價值觀管理不僅僅只有這兩個方面，它還包括干部動態管理和員工激活。伊利把“自我批判”和“選拔淘汰”這兩個機制建設作為干部動態管理的重點工作在推行。員工激活，則采用了“政委制建設”和“全面認可激勵體系”，我們從這三個方面在伊利推行，目前來看，效果還是很明顯的。

 “全面認可激勵體系”是華夏基石的創造，我們把這個引入伊利后，把伊利原來就在做的榮譽體系，以及職位、薪酬、工資等涵蓋進來，做了一個完整的“價值觀全面認可激勵體系”，伊利現在正在推行。這個體系的終極目的是激活員工，但在這當中要解決一個核心問題是，員工如何分享企業成長的成果？

還有“政委制”，伊利所推行的“政委制”跟阿里巴巴的政委制略有區別。因為我發現伊利有一個特點：很多“一把手“是從生產經銷線上提上來的，他們做業務是好手，但是不會帶團隊。不會帶團隊怎么辦？你就不要花時間補短板了，給你配一個政委，這兩個合在一起1+1大于2，發揮團隊領導力的作用。

價值觀與管理的匹配在于組織優化，組織優化是落實價值觀管理的另一個有效途徑。在伊利，我們主要在推兩大塊內容：一個是合理化建議，一個是復盤。

為什么伊利要推這兩個，因為伊利有一個做得特別好的，就是精細化管理。精細化管理做好得，它的執行力就非常好，但同時出現一個什么問題呢？團隊里服從大于執行。團隊里領導一嗓子吼到底，員工都是服從性的執行而不是創造性的執行，開會時，員工基本上不發聲，管理者也很少發聲，為什么團隊變成一個人說了算？鑒于這種情況，我們推薦借鑒華為的“合理化建議委員會”和“藍軍部”制度，如何激發員工主動提升，創造性的執行，把這項工作當作管理優化的一個工作來做。

可能企業也會說，基于價值觀的管理優化，體系是很完備，但工作量太大了怎么辦？也可以很簡單，就是以點帶面，做主題文化建設。比如我們為人保財險做的績效主題文化建設項目。其董事長剛上任時，銷售額是800億元，他上來就抓績效文化建設，做到第四年，銷售額已經達到1800億元。整個公司上下全部在做績效文化，但是它的機制、組織、平臺、流程等全部在隨之變化，而不只是簡單的一個運動式的行為改變。

總之，經過這么多年的企業文化項目實踐，我有兩個認識：

一，從文化建設到基于價值觀的文化管理，是新商業文明下企業文化取得成效的必由之路。文化建設一定找到一個抓手，文化建設一定與經營管理相結合。一切不以績效為指向的文化建設都是偽文化，一切不以戰略導向為支撐的文化建設都是偽文化。

二，基于價值觀的文化管理要抓住三個關鍵點：一是以提升管理效率為主線，二是有效激活人，這是文化問題也是組織問題，我們以系統優化為目的，從人的激活到組織優化，直到打造出一個優秀的團隊，三是優化和提升整個組織的效能。

還有一個結論，是我特別想再次強調的，也是華夏基石一直在強調的：管理就是實踐，實踐就是最偉大的老師。基于價值觀的文化管理，從理論層面上來說并沒有多少創新，它就是基于管理的基本結構、基本邏輯的實踐。這就是我們說走到現在，“見山又是山”的原因。文化建設和價值觀管理也沒有放之四海而皆準的準則，它要真正為企業帶去改變，一定是動態的，一定是個性化的，一定是來自企業老老實實、持之以恒的實踐。

文化建設和文化管理的不同

企業的文化建設和文化管理，從根本上來說，前者是企業文化自身建設的范疇，后者是企業管理的范疇。兩者在范圍、深度和強度上有很大的區別。

1.范圍上，文化建設主要涉及文化傳統、文化實態（CI用語）、文化策劃設計、文化體系、文化理念、企業精神、行為規范、文化發展綱要、文化灌輸、文化傳播、文化認同、文化落地。它基本有著自己的一套運作套路，這些套路延續了企業形象識別系統（CIS）策劃基本思路，并借鑒和采用了思想政治建設的一些模式。所以一般企業文化建設的語言都比較空泛，管理的語言少而又少。

企業文化管理突出的是“管理”，是基于管理學、組織行為學的一種管理方法。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊的。它涵蓋了企業文化建設的內容。

2.深度上，文化建設很難深入去探究企業經營管理的內在邏輯，也就很難與管理融合，融化到組織的機理里，并轉化為實實在在的績效。它更多是一種從上到下的“宣貫”手段，是為了取得“文化認知率”和“文化認同率”。而企業文化管理本身就是管理的系統化，而不只是把文化作為一種管理手段。比如，基于價值觀的文化管理首先要探求企業的發展基因，探求企業發展現有動力，探求企業的未來發展動因，最后全面探究企業的本原。直接改變和提升管理者的變革適應性和管理勝任能力，提升企業解決關鍵問題的能力和效率。

3.強度上，文化建設一般會關注認知度和認同度的考評，而沒有辦法關注“融合”和“轉化”的問題，所以無法引領企業的系統變革。而文化管理在清晰確立組織運行的價值核心、強烈傳達新的文化信號之后，直接從企業最關鍵的問題著手，展開架構、人力、流程等各個關鍵環節的調整，強化動力，消弭阻力，綱舉目張地引動組織的系統變革，如GE的“換鐵軌”、“數一數二”（變革企業的軟件以帶動硬件的整合）、IBM的“讓大象跳舞”，不僅旗幟鮮明，而且對每個員工的影響深刻并深遠。

所以企業文化落地，要走出單純只抓文化建設的誤區，應該從企業最關注的績效和管理問題著手，“小題大做”，將問題和問題背后的文化歸因找準，有的放矢去抓去管，才能取得實效。

（作者宋杼宸為華夏基石管理咨詢集團副總裁兼企業文化公司總經理。）