豐田公司是一家典型的營銷型組織，它將組織外部的經銷商、消費者、供應商等群體納入組織大系統，徹底將基于預測計劃的傳統研產銷價值鏈倒轉過來，以顧客的個性化需求為初始輸入，作為第一動力，拉動企業銷售、研發、生產和物流等運作環節的作業活動，按照“后道工序即用戶”的原則，建立了公司與客戶之間的即時聯系。豐田生產方式聞名于世，顯示了獨特的組織業務模式、工作方式和決策方式，它的作業活動緊密連接在一起，仿佛一條生生不息的河流。有形的組織背后是無形力量的支持，豐田的運作能夠達到如此寧靜的境界，歸根到底離不開豐田精神、豐田文化價值觀的內在力量，文化的力量決定了一個組織的基本行為方式，是引領組織永續長存的靈魂。本文將對豐田的文化大綱進行解讀，呈現豐田歷史重要人物的理念，并對企業文化管理的核心問題提出一點思考。

　　豐田綱領的結構性力量

　　豐田綱領有五條，1953年由豐田喜一郎及其義兄利三郎歸納出來，它繼承了豐田喜一郎父親豐田佐吉的部分理念，凝結了很多豐田創業元老的智慧，時至今日仍然是全體豐田人的行為理念。這五條綱領，具有內在結構，有無限力量，幫助豐田成長為一家有德行的公司，支撐著豐田前進的步伐。

　　為什么第一條是“上下一致，至誠工作，產業報國”呢?第一條是根本的信念，規定了組織中人與人之間的關系，人與工作的關系，企業與國家的關系，可謂綱領中的大綱領，顯示出豐田駕馭整個組織的視野。日本文化與中國十分類似，屬于遵循等級結構的東方文化，講究同心同德，如果不能從上下一致開始就很難形成一個整體，上下一致正是切中了等級結構行為規則的核心，所謂抱團打天下，人心齊泰山移。確立了人與人的關系，組織中的行為才能具備基本的一致性，這是協作行為的基礎。至誠工作則表明了豐田人對工作的態度。日本人受佛教禪宗影響很深，做事講究刨根問底、精益求精，用“至誠”這個態度去工作，員工不只是干完工作，還要不斷尋求新的工作方式創造性地工作。對于日本這樣一個資源匱乏、不甘寂寞的小國，產業報國是國民的責任，政府也對于汽車產業投入很多實際的支持。產業報國規定了豐田與國家之間的關系，表明豐田責任在身，并非一個只追逐自身股東價值最大化的賺錢機構，它不會致力于追求以政府為靠山的壟斷行為，它知道自己的國民身份。

　　致力于研究和創造，永遠領先于時代潮流。第二條刻畫出企業的核心競爭力，也顯示出豐田的品位和抱負。一家組織必須清楚地知道自身的使命與業務，這是組織賴以存在的根本。有了這種規定性，組織才知道自己做什么，組織成員才知道努力的方向。致力于研究和創造充分顯示出了豐田創業者的遠見。在20世紀50年代，美國福特、通用等汽車公司的大規模流水作業線造就了超乎想象的汽車產量，單車成本的大幅下降使生產能力與消費能力對接，大規模生產與大規模銷售結合，成就了美國汽車業的霸主地位。豐田沒有盲目引進生產線，沒有忙于把產品推銷到更多客戶那里去，而是看到了競爭的要害——研究和創造。它從一開始就腳踏實地在最根本的環節做文章。豐田不是跟風式學習，豐田的研究創造不只是突破技術瓶頸，不只是研發新車，還創造了順應日本市場的小批量多品種的生產方式以及與之相適應的一組運作模式。永遠領先于時代潮流表明了豐田的抱負。那時豐田家用轎車剛起步，還遠沒有進軍美歐市場的能力，在生產和市場控制能力遠落后于美國、技術能力遠遜于德國等歐洲企業的狀態下，豐田偏偏要在研究創造上永遠領先于時代潮流，真是一種有激勵作用的遠大目標，或許也是對自身不足的提醒。這就是一種遠見，一種洞察力。

　　第三條戒華美，追求質實剛健。這一點充分體現了豐田的智慧，超越精明，超越小聰明的智慧，它知道自己“不”做什么。把第三條與第二條放在一起對比，“致力于研究和創造，永遠領先于時代潮流”，規定了要做什么，什么是核心競爭力;“戒華美，追求質實剛健”，規定了不做什么，什么是浪費精力。這兩條都是原則，一正一反，體現出大取舍的智慧。豐田不大喜歡追求表面文章，討厭表面華麗沒有實質內涵。豐田的“眾神之神”、豐田生產方式的實際締造者大野耐一對此有執著的堅持，他提出要追求本質效率，不追求表面效率，拋棄所謂的“大”，只生產顧客需要的產品，在必要的時間只提供必要的數量。豐田的生產系統是一種獨特管理方式與獨特技術結合的產物，它在一個流水線上生產不同種類的汽車，采用多能工，一個人看護多臺機器、執行多個作業工序，它有自己發明的專用設備儀器，真正使日本擁有了全球無可匹敵的生產制造能力。就是這套系統，這種方式，大野耐一和豐田人堅持了40年才使其逐步完善，其間經歷了無數失敗，假如有一點投機取巧、追求表面文章的心理，事情開始不久就會被否定掉。