如果我們把華為比作一列高速行駛的列車,那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道,任正非巧妙地將一己之謀、一己之力,轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。
1997年,任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。在職務晉升上,任正非提出“要讓最有責任心的人擔任最重要的職務”。這里所說的“責任心”,不是傳統意義上的對領導個人負責,而是對事物、對工作結果的負責,并以績效目標的改進作為晉升的主要依據。在薪資問題上,任正非提出我們“決不羞羞答答”,而是“堅定不移地向優秀員工傾斜”。具體做法是:以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬,使那些認真負責、業績出眾的員工能得到豐厚的回報。在股權分配上,員工的持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”等情況綜合確定,從而形成了優秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。三者綜合起來就形成了這樣的效果:你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進而實現股權致富的夢想嗎？那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧!更為關鍵的是,在規范的HR機制之下,華為的人力資源部每日 可以對數萬名員工進行精確的績效考核,這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響,從而使敏感問題不再敏感,各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。
現代企業間的競爭已不再是單一產品、服務或品牌的競爭,而是整條供應鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環境下的高科技企業來說,流程管理水平的高低,就足以決定外部競爭能力的高下。1998年,華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作,在IBM及旗下頂尖咨詢機構普華永道的幫助下,華為建立了在國內可以說是“最美國”的流程化管理。以產品的研發和推廣為例:任何產品一經立項,就隨即成立由市場、研發、服務、制造、財務、采購、質量等人員組成的“混成團隊”(PDT),對產品的整個開發過程進行全面管理。通過服務、制造、財務、采購等后端部門的提前介入,在產品設計階段就充分考慮到了能制造、好安裝、易維護等后續需求,以及對產品整個壽命周期投資回報率的精確測算。產品一經推出,全流程各個環節都做好了充分的準備,以確保隨時滿足客戶可能出現的任何需求。這樣的流程計劃 ,擺脫了原來各部門各自為戰的割裂狀態,有效地避免了部門之間的推諉扯皮現象,公司的運營效率、產品質量與服務水平也在整個流程的推動下迅速提高。正如華為的一位重要客戶所說的那樣:“在華為,整個公司就像一部高速運轉的機器,各級員工就像機器上大大小小的齒輪,前面的人會拉著你走,后面的人會推著你走,想不轉都不行。”
華為的發展速度很快,但任正非不希望是低效率的外延式的擴張,而是希望“人員的增長要低于產值和利潤的增長”,希望是通過內部挖潛、提高效率來實現效益的增長,同時又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”三個精煉的詞匯,就說明了任正非想要追求的一切。在前所未遇的困難面前,在重大變革推進的關鍵環節,人們總是習慣性地表現出畏懼、逃避甚至是抵制。每當遇到這種情況,任正非總是會在恰當的時機“跳”將出來,用生動的語言向大家解釋,以美好的前景給大家打氣。“燒不死的鳥是鳳凰”便是一例,它被用來肯定一位在“內部集體大辭職”后被“發配”到山東,然后又忍辱負重、積極開拓并最終創造了輝煌業績的市場部經理的感人事跡。多年來,任正非所提出的口號往往都很實在,因此常有人說是“灰色的”。但是,華為的員工們都覺得很親切、很現實,于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經過一段時間的積累、沉淀與疊加,就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌,確保了華為的健康發展,并逐漸形成了華為的企業文化,而這正是任正非所想要的。
