成長型企業什么時候文化不適癥最激烈？往往就在企業完成第一次突飛猛進以后，就在企業的多數人感覺企業上了檔次、上了層次的時候，是在政府官員頻頻帶團參觀企業的時候。
一、“處于成長期”的企業需要文化加油站
企業不適癥是新文化分娩前的陣痛，是必不可少的一個過程。
為什么成長型企業必然會產生文化不適癥呢？
原因之一：企業大發展之后，免不了招兵買馬，而來自五湖四海的員工自然會帶著自我的社會價值觀、自我人生觀和個體性格進入企業，而舊有的文化或是因為過于自滿不能包容和引導企業員工的行為，或是因為對新員工有一個文化適應和認可的需要，從而造成新員工無法在舊有的文化體系下共生，便會產生一種文化的認同焦慮感，老員工則有著文化的失落感。
原因之二：舊文化內部的價值觀發生松動。在這個時候，企業賺到了第一桶金，錢花不完，員工的自信心也上來了，企業員工都覺得該拿高薪享受享受了。以前加班能上一碗面條就感覺到企業無比的關懷，現在獎勵100元錢卻不滿意。
文化不適癥的影響是巨大的。
影響一：新舊員工都脫離了自己固有的文化舒適區，處理問題的態度會發生情緒性逆轉，企業執行力大受影響，員工士氣低落，團隊合作面臨威脅。
影響二：企業主要**面臨重大決策
作為這一階段的企業領導力常常會成為傳統企業文化的攻擊對象。或者就直接扮演了與職業經理人或者是下級爭權爭利的主角之一。
究其原因，就是因為企業發展到這一階段，有事業心的企業家想把企業帶到一個新的境界，自然就會整合一些的新的人才、一些新的資源，而新行業或者新境界內的規則或潛規則與原有的企業文化并不完全一樣。這樣，領導者引進新文化就是一次新冒險。原來對自己印象不錯，評價很高的員工由不理解到靜靜地走開，然后就是三五成群地罵娘或生悶氣。
影響三：出現新的利益斗爭現象，隊伍斗志渙散
中國企業一發展，舊有文化根基一定會發生松動，而這是大多數企業所忽略的。松動的原因之一就是利益爭奪、權利爭奪。
大家可以看看利字的寫法，利是什么？利是拿著刀子割禾苗。那是要刺刀見紅的。利益爭奪從來都是置企業于死地的原因之一。
從著名家電企業創維的發展歷程來看，人們可以清楚地了解到這一階段的多種文化沖突的破壞力。
早年的創維，在陸強華入職之后，銷售迅速從4億飆升到40多億。這時，作為中國區營銷總經理的陸強華就展開了跟創維控制人黃宏生的爭奪戰，企業內部分成“軍統”和“中統”兩派勢力。
兩派之間達到了勢不兩立的地步。有一次開大會，陸強華指著一個員工說：他是黃宏生派到營銷總部的間諜。最后的結果是，兩派人馬一拍兩散。陸強華出走創維到高路華，帶走了150人的中層骨干，導致創維營銷系統癱瘓。利益的爭奪讓創維股價暴跌，市值跌去80%，半年虧損1.2億。
影響三：文化的不適癥也直接導致了中國企業普遍性的壽命不長和企業流星現象。
愛多之死是中國企業的一個很經典的案例。好好的一家企業，頭一年還盈利數億，第二年就虧損關門。造成這一慘劇的原因就在新舊兩種文化無法對接，新人說老員工沒文化，老員工說新員工愛吹牛，互不服氣，互不支持。文化的不適癥是企業短命的最主要的原因，真正因為經營不善而死亡的企業往往會比較緩慢，而患文化不適癥的企業則會迅速崩潰。三鹿崩潰是企業商業文化導致死亡的另一個重要的例證。事實上，中國企業已進入三鹿式的天譴時代，中國的商業文化會隨著消費覺醒和企業信息透明化的到來被迫進入社會商業文化時代，所以，成長型企業一定要做好企業的空中文化加油，只有這樣，企業才會持續飛行。
二、 文化匹配：長壽型企業的基因解秘
為什么IBM總是能化險為夷，為什么柯達就能長壽百年，為什么可口可樂能帶病生存？是因為這些企業講究文化的企業匹配性和市場的匹配性？
從市場占有的角度看，企業發展的一般軌跡是：產品（服務）的區域性銷售發展到產品（服務）跨區域性銷售，繼而發展到產品（服務）的全國性銷售和產品（服務）的國際性銷售。
支撐產品服務最深層次的力量來自于企業文化的為員工提供的服務能力和企業價值觀的社會化接受程度。
長壽型企業往往會以企業的價值觀來主導社會的價值觀，從而創造出新的服務市場。
萬科是中國最大的房地產企業，也是中國上市最早的企業。有資料顯示，與萬科同時上市的公司現在都找不到了。
萬科的碩果僅存按萬科董事長王石的總結就在于背負社會責任。最早的萬科文化是個惟利是圖的文化，那時，只要能賺錢的事，萬科就投資，能賺錢的人就是有本事的人。
但王石很快發現，以暴利的方式獲得的利潤最后總是以暴利的邏輯失去，風險特別大，于是，王石提出超過25%的利潤不要，反過來強調企業的社會責任，強調企業的透明化管理。
從此之后，王石創造出了一個價值市場。他們以萬科的人性化文化來影響了一大批年輕的城市人的消費習慣和消費認知，那就是把房子當文化產品來賣。
萬科的房子有接近一半的銷售是由老業主完成。如果沒有企業價值觀的社會化基礎，是無法調動如此深刻的市場力量的。萬科幾乎躲過宏觀政策調整的每一次的傷害。上世紀九十年代初，房地產政策調整，廣州、海南的爛尾樓直到現在還到處都是，一大批房地產企業就死在前進的道路上。2005年的萬科甚至在國家建設部出臺小戶型房開發政策之前，就主動調整了房產品的構成，并在2006年利用節省下來的錢囤積了大量的土地。萬科為什么能做到這一點？就因為他們思考的角度已經從為企業獲取暴利轉化為社會創造價值，萬科已不再僅僅是萬科自己，他也是消費者，也是政策的決策者，所以，市場上的有一點風吹草動，消費者的每一點變化，萬科都能感受得到。
萬科文化的每一次提升都使萬科產品能服務更有價值的人群，不僅贏得了投資者的追捧，而且也讓萬科從此人才輩出，受人尊敬。
三、企業文化的本質
企業文化的真相到底是什么？為什么現代企業都會不約而同地強調企業文化的重要性呢？
強調企業文化有其深厚的經營背景的，不是為企業文化而企業文化。強調企業文化是因為企業業務發展超越企業本土市場，特別是競爭全球化企業資源和市場的全球化配置更成為一個現實的話題。傳統企業只在本土市場銷售，人力資源和人力資本都在本土配置，這個時候，企業不需要文化的支撐，因為企業與市場的溝通，不存在文化之間的障礙，員工之間的溝通也不存在不同板塊文化的沖突，但企業的銷售活動和人員配置一旦超越了本土，就需要統一文化，一方面統一內部思想觀念，協調行為方式，贏得客戶信任，換取消費者認可。
通過塑造規范鮮明的企業人形象，減少內部信息處理的不對稱，實現零成本溝通，打造規模領導力，達成市場占領的目的。有一點要特別指出的是，企業文化建設并不依賴員工的自覺自愿。從世界范圍來看，在大多數的成長型企業，一提到企業文化，都特別反感，無論是新人還是老人，為什么會出現這種情況呢？可能是他們也感受到企業文化的強制性、約束性，對未來企業文化的適應性心中沒底。
企業文化會贏得大多數員工的認同，因為他是從員工中來，反映了大多數員工的愿望和期待，但企業文化建設不依賴于員工個人的自覺自愿，無論什么人，最后他必須進入企業文化的模板，按企業文化要求的方式規范思想作風和行為方式。不愿意接受的肯定會遭到企業管理制度和企業文化的懲罰，不認同企業文化在企業內部肯定相當不舒服，也做不好業績。按照企業文化行事且表現卓越就會受到獎勵。
有一個故事，講的是一次猴子記憶的試驗。試驗人員將一根香蕉和四只猴子放在同一個鐵籠子里。試驗規定，只要有猴子接近香蕉就用高壓水槍懲罰所有的猴子。久而久之，只要有猴子接近香蕉，即使不用高壓水槍，其他三只猴子就會把那只猴子暴打一頓。隨后，試驗人員將一只新猴子放進籠子。當新猴子靠近香蕉時，其它猴子照例將猴子暴打一頓。直到所有的老猴子都換出來，這樣的慣例依舊保持著。
懲罰本身是有規范作用的。但在企業文化建設的過程中，激勵也是非常重要的手段。懲罰和激勵配合使用，效果會更好。
第二點需要強調的是企業文化變革的核心是價值觀打造
價值觀是實現使命的辦法，是完成使命的手段。而企業文化是企業價值觀的載體，企業價值觀是企業文化核心的組成部分，是靈魂，它解決個人工作和生活的意義問題。
物以類聚，人以群分，最難改變的就是人的思想和觀念，所以，你需要有意思地測評企業內部的人力資源素質模型，盡量將同一類型的人招進企業，這樣有利于提升企業內部的溝通質量，保證企業價值觀的天然屬性。教一只火雞上樹，還不如選一只猴子。
第三點需要強調的是企業文化變革不能拋開商業使命
為什么要進行文化變革呢？有人的地方就有文化，但并不是所有的文化變革都有利于企業利潤目標的實現，都是實現企業目標的動力。IBM的企業理念是尊重員工、提供世界上品質最高的服務，在執行所有任務時都堅定地抱有這樣的信念，即它們能夠被出色地完成。
IBM所有的企業理念都是圍繞企業的發展而展開的。讓我們看看這其中的商業邏輯關系：
員工是值得尊重的，是企業最重要的資產，本質上也是世界企業中，浪費最大且是絕大多數企業并不重視的資產，更多的企業則變為員工是負擔，是成本，深圳一大批企業老板都說，每到發工資的時候都腳軟手軟，心在流血，但他們沒想到，這錢是誰賺來的，之所以，珠三角一批企業近幾年來招不到，就是沒有善待員工。
但企業畢竟不是慈善機構，于是，他就給了員工一個商業任務作為條件，我對你好可以，但你得為IBM為世人提供世界上品質最高的服務，而且要保證百分之百地完成，且與同行相比是最優秀的。
企業文化一定要以完成商業使命為目標，不然，再好的文化也是沒有用的。創維曾經流傳著這樣一句話：說你能干，把指標定高點，你能干也變不能干了，說你不能干，把指標定低點，你不能干也變能干了。基于這樣的一種認識，那個時候，企業就流行瞞報銷售業績的文化，總想為下一年度流個后路，打個埋伏，怕自己受苦又受氣。 后來來了一批小伙子，他們初生牛犢不怕虎，銷售額一年比一年高，這樣逼得老一批經理們只好不用揚鞭自奮蹄了。
在這種百分百參與和冒險的文化確立之前，這批小伙子常常會被當作嘲笑的對象，有一個叫孫偉中的經理，因為沒有按傳統文化的潛規則來，開全國經理大會時，連跟他說話，打招呼的人都沒有。
第四點需要強調的是企業文化的任務是保證企業持續的盈利能力
并不是所有的贏利手段都是企業需要，企業需要的是為社會價值所認同的贏利手段，之所以要求這樣，只因為企業的經濟目標是延續的，不是投機性。企業做得越大，盈利手段的價值質量和道德力量就變得越來越重要。因為大企業產品線長，服務鏈條廣，一個環節出問題，一個人出問題，被媒體一報道，企業的損失將十分巨大。企業文化要控制不符合企業文化價值的賺錢手段，因為他傷害了企業持續盈利的能力，把企業時時置身于危機的境地。
第五點需要認識的是企業文化是培養員工成就員工的動力和指引在很多人的意識中，總認為搞企業文化就會妨礙經營能力，妨礙企業利潤的實現，其實這是一種極大的誤解和誤讀。如果把打仗比喻為企業經營和贏利的活動，土匪也能打仗，但很少見過有全國性的土匪組織，更不用說全世界性的土匪組織。企業文化培養人的路徑最短，成本最低。
有了企業文化的指引，你不會做錯路，也不會走彎路，所以，你做出成績的時間會縮短。而且，你會有更多的同事和市場品牌在支撐，顯然，好過你一個或一個小團隊單打獨斗。
四、企業文化的建設要領：迅速走出企業文化的原生態
自然的、人性的、原生性的文化是純美的，但純美的文化總是脫離商業目標的，脫離企業的使命。
成長型企業不迅速脫離原生狀態就會被傳統文化的枝枝蔓蔓纏死，代之以先進的企業文化，就會妨礙企業整合更多的資產性財產的機會。在現代社會情況下，原生的文化往往是地域的，如印第安文化等，他不融入大社會，其文化是邊緣。所謂邊緣就是被現代社會的思想價值文化所拋棄的意思。但這并不是說，原生態的文化毫無益處，相反，如果不承認原生態文化，企業反倒會失去依靠的力量。
所謂企業文化需要迅速走出原生態就是要在企業文化的基礎上發展企業文化，是揚棄，而不是放棄和拋棄。從創維的情況來看同，創維原生性的文化是老鄉文化、老板文化和江湖文化。在2000年以前，黃宏生用的多是海南人和華南理工大學的畢業生，營銷戰線上用的多是一些社會經驗特別豐富的江湖斗志，敢大碗吃肉、大口喝酒的一些人。此時核心的企業文化是人性最自然流露的元素。黃宏生是個文人，他不喝酒不抽煙，被江湖文化排斥在外。黃宏生的個人素質越高，事業心越強，越被江湖文化所孤立。黃宏生的辦法是迅速將企業文化帶出原生態的泥潭。他大量引進一些大學生，改造企業生態，同時將共同事業文化和快樂工作文化引入企業，讓800名員工成為老板，但原生態文化中成本文化和痛苦理念文化卻依舊保持。
在創維，低成本文化到現在還深入人心。創維年銷售達到150多億，但高層不打高爾夫，沒有高級會所的會員證，出外住店也不大會上五星級飯店。走出原生態的企業文化要做的第一項工作就是企業文化的工業化改造，既標準統一，形成企業宗教教義或是企業憲法。
企業文化建設的過程就是制造“企業標準員工思想模具”的過程，在此之后，企業文化建設就是學習 、灌輸和不同形式的宣傳與教育。文化是企業的宗教，是不能違背的東西。大多數的成長型企業內部由于缺少了這一宗教，各種思潮甚囂塵上，沉滓泛起。特別是各種個人文化、江湖文化、諸侯文化特別甚行。許多小道理流傳在企業之中。企業文化是企業里惟一的主旋律， 你不用這種聲音占領，其他的糟粕文化就會占領企業的文化領地。
所以，在企業內部，無論那個部門，其員工聽到的應該是一字不差的板本。是一種工業化的說明書，而不是經理人自我理解的文化解說板本。走出原生態企業文化要做的第二項工作就是培養員工（包括高級管理人員）“遵循企業文化是一個員工最基本的素養的理念。
世界各國企業員工基本道德就是遵循所服務企業的企業文化，不遵循企業文化的員工的行為是一種真正意義上的背叛。走出原生態企業文化要做的第三項工作就是要警惕企業內的文化走私行為。企業文化以外的文化就是一種走私文化。傳播這樣的文化或者堅持這樣的文化就是典型的文化走私行為。容忍這樣的文化走私無異于自毀長城。
TCL的李東生在此問題上吃過大虧。TCL2002年以后的巨虧就是因為他在2002發現了企業的文化問題卻沒有下決心制止。
走出原生態企業文化要避免一些推廣的誤區
一是片面強調業績，獎勵偏離企業文化導向的贏利行為。企業文化不僅要天天講，年年講，而且還要作為招聘、晉升提撥最重要的衡量標準。
GE文化中誠信是一塊基石， 如果你是以不誠信的手段賺了大錢，GE是不歡迎的。很多企業能賺錢的人口氣總是很大，常常驕傲得像一只斗雞，實際上，對于企業而言，不以企業文化倡導的方式賺到的錢常常會引起企業內部的價值混亂，讓企業失去長久的商業信譽，自然就不可能變成長壽型企業。
二是頂不住歪風邪氣的壓力。長虹手機的萬明堅是個非常有本事的人，也是一個很有個性的人，他在TCL擔任TCL通訊的董事長時，幾乎拿TCL為股東創造效益，為員工創造事業平臺，為合作伙伴創造贏利機會的文化不當一回事，想提誰就提誰，李東生都管不了TCL通訊的事，僅僅一年的時間，TCL通訊就從天上掉到地下，巨虧10多億。
走出原生態企業文化需要培養或引進一批“文化種子”。企業文化從來都不是一步到位的。他需要培養一批覺悟者，然后才有可能星星之火，可以燎燃的形勢來到。
黃宏生之所以能幸運地避免企業的崩潰，就在于提前訓練了一批“文化種子”。2001年，陸強華出走高路華，將創維一多半的分公司經理給帶走了，可僅僅過了8個月，創維就緩過勁來了。原來黃宏生早在2000年就從各個大學引進了上百名大學生，現在這群大學生全部都走上了分公司經理的位置上，畢業五年就走上集團決策層的位置高位，像這樣的成長速度幾乎就是坐火箭。
走出原生態企業文化需要培養員工的人文精神和人文素養。
**的人文素養和員工的人文素養很重要。現在的年輕員工心靈被利塞滿了，導致人文精神十分缺乏，抗壓能力差。而人文精神和人文的素養是領導能力的放大器。毛澤東不讀軍事書籍，可他會打仗，為什么？就是因為他有研究三國的興趣，大量讀中國歷史，從中國政治史、軍事史上要智慧。
蔣介石讀的是恰恰是軍事院校。蔣介石是用管理的方法在打仗，他強調命令的權威，管得過細過死，所以，他失敗了。
有人說，讀書又不當吃又不當喝的，讀MBA還能有助于工作。其實，我們要看到這兩者之間的差別。中國的人文著作能引發人思考，讓你悟道，給你智慧，而西方的知識呢強調計量，作為工具很好。
五、檢驗企業文化優劣的標準在規模領導力
什么是規模領導力呢？規模領導力就是企業或組織影響更多員工來主動達到組織目標的能力、素質和影響力。
中國有許多領導力的學習 班，大多是在販賣卓越領導力技巧，也就是掛領導力的羊頭，賣的是管理方法和權術的狗頭。
在領導力的問題上，企業普遍的誤區就是把員工特別是基層員工不當領導。員工或是基層員工有沒有領導力呢？我們講一個故事。有一天，一輛豐田車在大雨中停了下來，停下來的原因是因為這輛車的雨刮器壞了。這時有一個老者走過來，把傘交給那位司機就幫著修了起來。不一會，老人就修好了。司機自然是萬分感激，世風日下，在風雨中碰上了像老父親一般的好人，怎么會不激動呢？老人說：不用謝，我曾經是豐田公司的員工，豐田公司的員工怎么會看著自己的客人在雨中淋雨而袖手旁觀呢？
按道理說，這位員工已經退休了，這事完全跟他沒有關系，他也沒有接到公司的命令，他可以置之不理，但為何他要主動去做呢？
就因為他在自我領導，企業文化已融入到他的血液里。豐田公司的責任文化和服務文化讓他形成一種自我領導的習慣。員工再不能領導，至少他能領導自己，能夠決定自己是不是百分百地參與，全心全意地投入。當更多的員工能按照企業的目標精神飽滿地投身于企業的工作和事業中去的時候，企業就會有規模領導力。
