提起 集團 管控 ，某國際咨詢公司提出的戰略管控、財務管控、操作管控三種管控模式已經在咨詢業界廣為流傳。然而筆者發現，有不少被國際咨詢公司用此理論框架進行過集團管控咨詢的企業對取得的結果并不是很滿意，但這是權威的國際咨詢公司做出來的東西取得這樣的結果咨詢客戶也沒有什么好說的。
一、問題的提出

提起集團管控，某國際咨詢公司提出的戰略管控、財務管控、操作管控三種管控模式已經在咨詢業界廣為流傳。然而筆者發現，有不少被國際咨詢公司用此理論框架進行過集團管控咨詢的企業對取得的結果并不是很滿意，但這是權威的國際咨詢公司做出來的東西取得這樣的結果咨詢客戶也沒有什么好說的。這迫使我們不得不思考這樣一系列問題：為什么權威公司的標準工具取得的結果不理想？究竟有沒有一種扎根于中國企業實戰并能夠推廣到國內企業的管控模式存在？

二、美的管控模式對國內制造型企業的意義

在國內知名企業中，屬于民營制造企業，企業年 銷售 規模超過1000億，在所從事的行業里處于領先地位，企業持續經營歷史超過40年的企業寥寥可數。因為，企業可以依靠外在條件迅速做大，也可以依靠超強能力做強，但要經過歲月沉淀和社會的磨礪做久卻需要具備超強的綜合實力。而美的就是這樣的一個企業，在做大、做強、做久這些企業關注的目標上都取得了不錯的結果。而事實上它也不是一開始就比較大、比較強，而是從5000元人民幣起步，一步一步做起來的。它所經歷的歷程，它所采用的管控模式對國內制造型的企業具有較強的借鑒作用。

三、制造型企業搞管控模式應具備的四個基礎

在美的40多年的企業管控實踐中，對企業的管控模式進行了系統的總結。他們認為，企業要搞管控，必須具備四個基礎。

第一，思想基礎。企業和下屬成員要具備一個相同的價值觀， 企業文化 能夠被絕大多數成員接受和認同。

第二，人員基礎。企業要有一支高素質的 經理人 隊伍，經理人隊伍的職業化和專業化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基礎。企業要有一套標準化、規范化、流程化、體系化、制度化的制度管理體系。制度管理體系是企業管控的依據，管控工具是企業制度管理體系的濃縮和精華。

第四，制衡基礎。企業的監督機制要非常強勢，監督部門要有較強的專業能力。監督機制和監督部門可以確保企業的風險處于可控范圍，企業員工的不良現象和不良行為在機制上處于可控。

當企業具備以上四個基礎條件時，企業采用相應的管控模式，才會有好的效果。A企業是珠三角一家處于戰略轉型階段的規模企業，在由傳統制造加工業向技術密集型創新型企業轉變，企業非常注意制度基礎，建立了完善的治理結構，并形成了良好的制衡基礎。但該企業的企業文化并沒有統一，原有的務實、穩健型文化和新的開放、創新型文化形成了激烈的沖突，外加上企業的 職業經理人 團隊還不夠成熟，導致了企業出現了激烈的內耗，最終企業原有核心人員大量流失，企業的實力大幅下滑。

對國內不少制造企業來說，思想基礎、制度基礎、制衡基礎可以在外力的幫助下迅速的構建，但人員基礎卻需要企業進行長期的努力。在美的發展過程中，20世紀60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現在要靠全世界的人才。企業不同時期的人才層次是變動的，但企業對人才的重視卻是不變的。

當然，并不是企業要具備四個基礎時才來搞管控，而是企業一定要根據自己的條件個性化自己的管控。而在個性化管控中，最需要考察的就是企業的人才基礎水平。很多咨詢公司管控模式的不落地，大都是忽略了這個因素。

B企業是南方某省的大型國企，資產規模有幾百億，下屬企業有幾十家公司，管理水平和層次參差不齊。企業為理順管控，聘請了國內咨詢行業排名前三位的某家國際咨詢公司，咨詢公司按照專業的理論和方法對企業的管控進行了梳理，可項目過后半年，該企業仍有不少下屬公司中層管理干部對咨詢公司提供的管控模式一問三不知，企業高層也對咨詢項目很不滿意。出現這樣問題的結果是必然的，頭疼醫頭、腳疼醫腳的西醫方法，雖然可以做到專業化，但往往缺乏系統思維和系統改變，僅從局部入手導致不了系統效應，很難取得理想的療效。

四、制造型企業搞管控模式的應把握的核心思想

對于如何做管控模式，美的將其概括的總結為十六個字“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。

集權有道，是指企業在該集權的時候，對于應該集中的權利一定要集中。例如，對于中小型制造企業來講，中高層管理干部的人事管理權、下屬公司的投資與 戰略管理 、企業的資金管理等工作，企業老板一定要抓住，松手就會亂。

分權有序，是指一定要有序分權，而不是盲目分權。例如，企業老板給職業經理人的財務權限下放，應該是一步一步的，比如先給3萬元權限，試行一段時間不出問題再加到10萬元權限，以此類推。

授權有章，是指按照規則來授權，要做到有章可循。有章，就要要有管控手冊，可以是職責權限規范手冊這種形式（單個經營實體運作企業），也可以是集分權手冊（集團運作或集團化運作企業）這種形式，制作成一本，隨用隨翻。國內不少中小型企業喜歡口頭授權，往往出了問題，職業經理人和企業老板扯不清。授權有章，還要求企業的各項流程的管控要點都能找到制度的規定。找不到制度規定，再精細的流程也會失去管控的意義。

用權有度，是指一定要在授權的同時懂得制衡，讓權力不被濫用。例如，對職業經理人授權的同時，要有強勢的財務監控和審計監察；采購和供應商管理的工作的分開；出納和會計的工作的分開； 薪酬 與 績效 的分開等等。

五、對制造型企業打造管控模式的建議

目前，對國內不少制造企業來講，首要解決的不是管控模式好壞問題，而是有沒有自己的管控模式問題。有了自己的管控模式，接下來才是改善和提升問題。

一般說來，各種類型的制造企業都需要打造自己管控模式，單一經濟實體運作的企業建議搞職責權限規范手冊，集團運作或集團化運作的企業建議搞集分權手冊。管控手冊一般涵蓋以下內容：經營戰略計劃管理、研發管理、知識管理、投資管理、 銷售管理 、制造管理、 財務管理 、 人力資源 管理、審計監察管理、法務管理、IT管理、制度管理、體系管理、行政后勤管理、企業文化管理、對外關系管理等。企業的管控手冊，一般要結合企業的年度經營計劃進行年度的調整。

企業管控模式的打造是一件系統工程，需要企業深入的思考自己的基礎條件，需要企業牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企業結合自身的業務運作情況進行個性化的開發。在開發的過程中，要找到合適的標桿，要推行過程中要循序漸進的改善。特別要提醒的是：企業管控模式是為了用的，是為了方便企業運作的，切忌盲目照搬，切忌不加試驗的大力推廣。