企業必須有一位強有力的領導人，如首席執行官和受上級管理者支持的部門領導，建立恰當的業績評估體系，強化精益生產的針對性
機器經常處于閑置狀態、庫存量不斷上升、生產受到各種瓶頸制約、供應商的零部件經常延遲、缺陷率相當高……在中國，這樣的情形無論是在跨國公司的工廠，還是在本土企業的工廠，都并不罕見。在過去勞動力成本優勢巨大、市場競爭有限時，企業還能忍受這種無效率的現象。然而在如今勞動力成本上升、利潤率不斷下降的情況下，企業被逼上了華山一條路——以精益生產來提升效率，改善質量。
遭遇哪些瓶頸
精益生產被越來越多的企業提上日程，這并不偶然。單純依靠中國的廉價勞動力生產大量產品，已經不能帶來多少競爭優勢。在從汽車業到家電業的眾多行業，產能過剩問題已經引發價格戰，導致利潤下降，甚至在某些情況下造成嚴重虧損。隨著全球制造商進入中國市場并享有與本地生產商相似的成本優勢，就連中國的出口商也開始感受到這種壓力。同時，越來越多的中國企業憑借本國成本優勢打入國際市場。例如，2005年收購IBM公司個人電腦業務的聯想集團、全球最大的微波爐生產商格蘭仕集團，以及電信設備制造商華為技術有限公司，它們的成功加劇了全球市場競爭，進一步壓縮了利潤空間。
而在中國沿海地區，工資已經出現了上漲信號。這迫使在中國開展業務的公司必須找到除廉價勞動力以外的其他優勢。為了從不斷擴大的投資中獲得利潤，它們將不得不提高工廠的利用率，生產范圍更廣、定制化程度更高的產品，并且改善產品的質量。實現這些目標的最佳途徑，就是運用全球領先制造商已經成功實施的精益生產方法。這個道理不僅適用于中國本土企業，同樣也適用于許多跨國公司，因為后者正在極力把生產體系轉移到中國這個雜亂無序而又快速變化的環境中。如果這些生產體系存在先天性的質量和效率問題，“移植”手術失敗的可能性將很高。
精益生產方法可以發現并消除造成浪費的根源。然而在中國，運用這些方法卻面臨著諸多挑戰，即使那些已精于此道的企業也極易受挫。由于中國的
企業管理
者大多是剛剛從基層提拔起來的，不僅缺乏解決問題、指導業務及業績管理等方面的關鍵技能，而且還缺乏準確診斷復雜技術問題和迅速制定有效解決方案所需的專門知識。此外，許多行業的高速增長也同時意味著，工廠忙于完成訂單和擴大產能，鮮有時間來優化自己的生產流程。而員工的高流失率也削弱了精益生產方法所必需的連續性。
由于全球對某些中國制造的產品需求正以每年20％～50％的速度增長，所以就需要每年新建三個工廠。在中國，工廠只需數周或數月時間就可以完成擴產，而不是像在其他地區那樣需要數月乃至數年的時間。由于投資預算龐大，企業承受著巨大的壓力，因此不得不盡量將產能建立起來。在一些行業，建設新廠的熱潮已經到了極端的地步，產能過剩直接導致價格下跌、利潤減少。例如近10多年來，白色家電的價格一直以每年5％～10％的速度下滑。
而且，隨著全球制造商擴大在中國的生產業務，這種趨勢還在進一步加快。從20世紀90年代中期以來，盡管汽車需求量增長超過300%，但汽車組裝產能的飛速上升促使平均售價下降了一半。根據官方統計數據，從2003～2005年，汽車制造商的利潤率已經從9％左右下降到了4％。在個人電腦行業，激烈的競爭引發了行業整合，個人電腦制造商的數量自90年代以來已減少了90%。即使是從中國的投資建設大潮中獲益匪淺的鋼鐵行業，較為弱小的企業也并不好過，2005年，占國內產能10％的50多家鋼鐵企業被迫關閉，原因就在于鋼筋和其他鋼鐵產品的價格太低……
可見，在中國飛速變化的環境中，企業往往通過增加設備和勞動力來實現增長，而不是通過運用包括“poka yoka”法在內的精益生產方法，以消除浪費來實現增長。“poka yoka”是一個日語名詞，指通過設計可避免殘次品的生產流程缺陷。雖然豐田汽車以及包括德爾福和Lear公司內的一些大供應商正在把這些方法引入在中國的工廠，但絕大多數中國企業對這些精益生產方法還相當陌生。
例如，中國工廠往往是在產品下線以后再對缺陷產品進行返修或者報廢，而不是一開始就力爭生產出合格產品。每個工序的質量控制主要是依靠工人的個人經驗，而不是依靠那些已經得到廣泛使用的統計工具（如六西格瑪），這導致產品的缺陷率很高。比如一家電信設備制造商近期生產的印刷電路板，只有68%通過了質量檢驗，遠遠低于其80%～90%的目標以及世界一流制造商90%的標準。普通中國工人在專門技能方面尚存在嚴重的欠缺。
此外，由于中國工廠經常大批量地生產，導致半成品的庫存量非常高。由于存放時間較長，這些半成品易于受損，導致成本增加和交貨遲延。而生產流程中各工序之間缺乏協調，往往也會帶來各種瓶頸。比如一家制造企業，由于上游工序的延誤，工人有40%的工作時間是在等待中度過的。
遺憾的是，中國的
企業文化
常常阻礙了這些問題的解決。許多中國企業的管理者一看到任何改進的跡象就額手稱慶，還不習慣于通過長期艱苦的努力來使精益生產真正產生成效。同時，中國企業的等級制度森嚴，這也阻礙了部門之間和上下級之間通過相互協作和聯合決策來解決問題。
如果企業能夠成功地消除浪費，就將得到巨大的回報。比如，由于工作程序和設備維修效率低下，一家鋼鐵生產商的有效開工率只有60%。如果開工率能達到90%左右的行業標準，它每年的利潤就可增加1億美元。麥肯錫公司最近對中國30家電子工廠所做的一項調查表明，與世界一流工廠相比，嚴重的浪費現象和居高不下的產品缺陷率，使這些廠家的利潤流失了20%～40%。如果接受調查的中等企業（按產量排名）能夠達到一流企業的水平，那么每年的利潤就可以增加大約2500萬美元。
精益生產能夠降低庫存、改善質量，所需投資有限，投資回收期較短，這些對于企業而言都頗有吸引力。然而要突破瓶頸，中國企業還必須確保具備某些關鍵要素。無論是管理人員還是工人，都需要有一種新的知識工具去解決復雜問題，并巧妙地轉變自己的工作方式。企業需要建立更好的體系來設定業績目標，衡量工人達到目標的能力。另外，在一個以飛速變化為常規的國家，企業還必須使員工充分認識到進行持續的長期改善的重要性。
如何突破瓶頸
在運用精益生產方法的過程中，中國工廠采用的方式與世界其他地方基本相同。首先，根據客戶的要求制定具體目標，確定實現目標的理想生產流程；然后，選擇和學習
那些能夠按要求在車間層面實現變革的管理人員；接下來開展試點工作，以證明精益生產的效能；最后，在整個工廠、業務單元或全公司推廣。一些成功的企業甚至還把精益生產舉措與企業總體業績管理體系結合起來。
填補專業知識的缺陷
只注重對生產體系進行完善的做法，盡管在斯圖加特和底特律等地非常有效，但在深圳和上海則很有可能達不到預期的效果，因為在那里，生產流程中的各道工序都不夠明確，了解和改善這些工序所需的技能也非常缺乏。
如何迅速彌補專業知識上的差距？一個有效的辦法是利用外來專家。中國大陸的企業可以到日本和中國臺灣地區，通過當地的行業協會或其他行業和個人關系網招聘退休的工程師，這是一個具有很高價值的、潛在專門知識的來源。上海芯片制造商中芯國際（SMIC）的創始人張汝京，就主要通過在以前任職公司的個人關系來招聘工程師。
此外，還可以利用獵頭公司或者廣告方式從中國臺灣地區、新加坡及韓國等地招聘技術專家，那里的技術專家隊伍日益壯大，其中不少人愿意來中國大陸工作。以亞洲漿紙業有限公司（APP）為例，這家印尼的聯合企業進入中國后，成為大陸最大的造紙企業，旗下造紙廠的經理多數是臺灣人。另外，如果對于開發新流程或新產品有幫助的話，工廠的設備供應商有時也會愿意與制造商密切合作，供應商的技術人員可以經常去制造商的工廠里消除設備和生產流程中的缺陷，為制造商的員工提供寶貴的在職學習
。歐洲的一些設備制造商，如達涅利鋼鐵設備制造集團（Danieli＆C.Officine Meccaniche）和西馬克•德馬格公司（SMS Demag）通過與中國鋼鐵企業共同設計最新設備，將煉鋼技術傳授給后者的員工。
然而這并不能解決全部的專業知識問題，因為一線工人的知識基礎經常接近于零，而且人員流失率很高。因此，與日本或意大利等地的工廠相比，中國工廠的學習
課程必須大大簡化，學習
頻率也要大大提高。如果說其他國家的學習
通常在教室進行的話，中國工人則更容易從工作間的實際操作中學到東西，這就要求經驗豐富的學習
講師卷起袖子親歷親為。
在中國推行精益生產，另一個挑戰是：怎樣把不同部門召集在一起去共同解決問題？中國企業等級森嚴，跨職能部門的決策往往是由總經理或其他高級管理人員來制定，但這種決策方式在車間的日常運營中并不可行。以工廠中一個常見的情形為例：機械工程師、電氣維修工和機器操作工必須一起了解如何拆卸某個設備，共同找到問題的根源。在中國的工廠里，精明的學習
講師可以借助中國人非常看重的“面子”，來打破這三個部門之間的隔閡——當受人尊敬的學習
講師開始拆卸機器時，在一旁觀看的工人很快就會加入其中。即使這種參與和部門等級格格不入，但為了保住自己的面子并表示對學習
講的尊敬，他們還是會這樣做的。
可喜之處在于，盡管中國工人的技能水平普遍較低，但他們的求知欲卻非常強烈，因為他們知道，練好技能才能找到好的工作。在中國，每年新增或減少的
制造業
就業崗位超過40％以上，而在北美地區這一數字還不到20％，因此中國工人擁有強勁的學習動力。
建立業績文化
中國企業的高管人員和班組領導往往把主要精力放在應急救火上，很少有時間去運用系統的管理工具。在某種程度上，這種業績管理的缺失與文化有關。中國工廠森嚴的等級制度使得工人不愿意對管理人員提出質疑，而管理人員也認為解決車間里細枝末節的問題有損自己的尊嚴。而且，中國人一般不會與自己的同事去開誠布公地談論個人業績。然而精益生產的一項重要內容，就是工人和管理人員通力協作，共同發現問題，采取規范的整改措施。顯然，在中國的工廠里，這是一個很大的問題。
為了改變這種情形，企業必須有一位強有力的領導人，通過制定明確的目標并由下屬承擔個人責任來實現這種轉變。這個角色通常是首席執行官，也可以是一位受上級管理者支持的部門領導，他必須建立業績評估體系，強化精益生產的針對性。在日本和美國的工廠里，管理人員經常會選擇一些業績指標（如缺陷率），來定期檢查每個工人是否達到了目標。然而在中國，工人更愿意接受一種針對群體而非個人的業績評估體系。因此一種更為有效的評估模式應該是：將每個工人的
薪酬
與整個班組的業績掛鉤，比如薪酬總額的20％根據班組完成目標的情況浮動。一些企業在這方面采取了更大的力度，如寶鋼集團將一般工人工資的40％、管理人員工資的70％與業績掛鉤。
但這種方式的缺陷是，如果企業選擇的業績目標不恰當，評估則可能會失敗。這在中國非常普遍。比如一家跨國電纜制造商的中國工廠，車間工人獎金的50％與生產的產品件數掛鉤，結果造成了生產過剩、各種成品的庫存大量增加、庫存時間長達20～70天等問題。針對這種現象，管理人員大膽地引入了新的激勵措施——將獎金與一系列經過平衡的指標掛鉤，包括產品質量、清潔度及日常生產目標等。盡管最初管理人員擔心此舉會壓低產量，但實際上，該公司的產能增加了近1倍，成品庫存也大大減少，員工對自己的工作也更滿意了。
取得可持續的收益
在成功引入精益生產方法的過程中，中國企業所遇到的一個最大挑戰是：能否為打破工廠的瓶頸而長期努力？在崇尚“群眾運動”的中國，企業管理人員應該想方設法使精益生產符合這樣的“傳統”。無論是為了解決浪費現象，還是為了改善產品質量，一旦試點工作取得成功，就必須轟轟烈烈地進行廣泛宣傳，以此來為進一步的變革大造聲勢。與西方國家的工廠相比，中國企業更應當把參與試點工作的員工訓練成專家骨干，讓他們帶頭把變革推廣到整個工廠或整個公司。試點工作可以用一種實實在在的方式向工人展示精益生產的好處，這要比單談理論更讓人心悅誠服。
簡單的改善并不需要多少新的技能，卻能夠向工人傳遞一條強有力的訊息：即使是從事基礎性的工作，也很容易學到一些更加巧妙的方法來完成工作。例如在一家鋼鐵廠的軋鋼車間，只是通過一些簡單的變革，如加快故障零部件的更換速度、重新制定其他設備的大修時間以避免與軋輥更換發生沖突等方法，就將更換軋輥所需的時間減少了一半。
除了開展試點工作外，中國企業還必須更大規模地開展溝通和學習
工作。在一家約有4000名員工的企業，短短3個月中就有近一半的工人接受了有關精益生產基礎知識的學習
，目的是為以后的實際工作打下基礎。這種就某個方案而開展的廣泛溝通至關重要，它可以提高方案成功的預期，促進相應的變革。無論是媒體報道還是教育學習
，都需要把精益生產方法置于焦點的位置，這也十分符合中國工廠動輒就舉辦慶祝活動的做法。對于那些擔心開展精益生產將影響其權力的高級經理，可以讓他們到精益生產方面做得最好的企業去參觀學習，以消除誤解。
精益生產在中國企業面臨的另一個復雜問題是：隨著產能的增加和產品設計的演變，大多數中國工廠都在急劇地變化。為了應對這一問題，企業必須為精益生產規劃更短的時間，并以更快的速度推行。西方企業在規劃方案和確定試點項目時，周期一般都在7～9年左右。而在中國，這些規劃必須每兩三年就更新一次。這意味著企業的精益生產過程在12～18個月內，就得從試點階段過渡到全面推廣階段。
好在與歐洲、日本或北美地區的同行相比，中國工人受傳統工作方式的束縛較少，對變化的適應也更強。然而，只有當有強有力的企業領導人確定精益生產的方向，向工人傳授所需的專門知識并建立有效的激勵機制時，他們才能迅速而積極地投入其中。
20年多來，中國制造業所取得的巨大進步，顯示出中國經濟的巨大活力和中國人的勤奮精神。單單是這種變化的速度就足以證明：當中國企業意識到精益生產將是未來競爭制勝的必經之路時，他們將很快轉變思路，踏上新的征途。
