稱作"精益"并非偶然，就象一個人開始進行新的飲食－－－鍛煉計劃一樣，企業轉入精益生產也非易事。實施精益生產首先要具備有關精益生產系統和程序方面的技術知識。但是，實施精益生產卻往往不能產生立竿見影的效果，因為向精益生產的過渡牽涉到人，牽涉到他們的思想有什么樣變化，或干脆沒有變化。
作為汽車產品全球供應商－－－Dana公司汽車零配件集團負責持續改善的董事，JimVanGieson領導了公司精益生產變革。經過十幾年的實踐，他了解實施精益變革的所有技術細節。但是，他卻遇到了非技術性的關鍵問題，那就是，如何去改變人們舊有的思維模式和行為方式？
VanGieson成功地解答了這個問題，他的答案包含三部分的內容：從內部挑選那些對變革充滿熱情的人；對他們進行充分的學習 ；確保管理層無條件地支持他們。
候選人確定之后的學習 是從一個為期一周的特別討論會開始的，這是一個自發性的項目，后來證明它的作用非常大。然后是更多的研究，并在各自的部門率先進行接力式精益生產實踐。
在Dana公司，指導實施精益生產的是一個稱之為IMPACT（提高 績效 ，創造協作團隊）的標準，在日本語中稱為5S和kaizen。5S是指seiri（組織）、seiton（整潔）、seiso（清掃）、seiketsu（標準化）和shitsuke（紀律）（編者注：此處5S表述譯自英文，與日語原文表述有差異，應為整理、整頓、清掃、清潔、素養），這一標準的目的是為了消除混亂、減少浪費。
IMPACT手冊上的文字通俗易懂，卡通插圖、對話輕松活潑，引導專家和團隊依次進行變革所需的每一步驟。
VanGieson說，"他們看見，我們做到了我們所說的，并且還要繼續做下去，這就帶來了大家對我們的信任，而信任帶來的是參與。"
Dana公司設定了一個目標，要求每人每月提出兩條建議，85%的員工要參與這項活動，所提建議的85%要能夠實施。這里強調的是"能夠實施"，因為人們一旦看見建議確實產生了反響，他們就會參與進來。
與專家合作
把變革的重點放在企業內部是明智的。請咨詢顧問參與也是一種方法，但也聽說過咨詢顧問提出了變革建議書，開出帳單，然后就離開了。企業照此執行，暫時取得了一些改善，但不久又重回原狀。因此說，最深刻、最強烈的變革來自企業自身，來自企業內部。
肯塔基大學的精益生產學習課程已成為公司IMPACT討論會的中心內容，它確實應該受到稱贊。這個課程是該大學機器人和制造系統中心（CRMS）開發出來的，為運營經理和監督者提供短期學習 。這當中最突出的部分是一個為時一天的模擬練習，它將參與者帶到現場，讓他們從內心比較一下傳統生產方式和在精益生產環境里的連續生產流程有何不同。
在練習現場，各個生產工序依據不同功能進行了分類，相互之間沒有太大聯系，預測系統與客戶訂單也各不相干，組裝生產人員被告知"盡管生產吧，甭管質量。"第一輪下來，產品是及時交貨了，但是單位成本和其它測評項目結果都不盡人意，參與者覺得垂頭喪氣。但隨后，他們在專家的鼓勵下，以精益生產方式積極改善生產流程，到了模擬練習的第四輪（當天最后時刻），生產率提高了1/5，單位成本已直線下降，人們開始充滿信心了。
"這是意識問題，意識起了很大的作用，"CRMS負責精益生產計劃的經理RoderickS.Heard說，"參與者真正體驗到了，在一個精益生產環境里工作是什么樣的。"Heard幫助設計了模擬練習，他認為，這種練習的兩個因素使人們的想法發生了變化。一是使用真實的元件去生產真正的產品，這使模擬練習更加真實；另一個就是參與者以濃厚的興趣和極大的熱情扮演著各自的角色，這使模擬練習更有趣味。
對Dana公司來說，模擬練習的關鍵在于使持懷疑態度的參與者理解精益生產。VanGieson解釋說："有了模擬練習經歷，參與者確實明白了精益變革能夠帶來好處。"模擬練習已成為Dana公司學習 中的重要部分。
趣味模擬練習并不會帶來負面影響。據VanGieson介紹，在IMPACT討論會的評估中，模擬練習得到了最高分。任何教師都認同這樣的觀點－－－帶著興趣去學才是真正的學習。
不斷要求精益
Dana公司實施IMPACT計劃取得了良好的效果。截止今年，生產率提高了37%，產量提高了43%，生產過程中的庫存降低了55%。需要說明的是，這些數字不是在實施精益生產第一年就出現的，這樣的結果只有在多年堅持實施精益生產，并不斷進行改善的企業里才有可能出現。
以Dana公司的剎車片和底盤工廠的精益變革為例，在那里共有82個推行IMPACT標準的車間。有一個車間加工剎車軸，裝配環節跟不上，產量上不去，因此，人們考慮是否需要增加一個裝配單元，但投資不小。精益管理委員會找出了一個辦法：縮短裝配時間。于是成立了一個跨部門的7人小組來解決這一問題，最后將裝配時間從6小時壓縮到平均1到1.5小時。這樣，就沒有必要增加裝配單元，從而避免了浪費。
Dana公司的精益變革不僅僅是成本的削減。推行IMPACT還要在四個方面獲得改善：質量、交貨期、人員和安全。Dana公司的QuentinHazell工廠實施的將精益生產作為客戶服務計劃的一部分，就是一個范例。
VanGieson解釋說："這個工廠有兩個部門在做同樣的事情。"他們有獨立的倉庫、人員和監督體系，客戶以及企業內的其它部門都給搞糊涂了，不知道哪一個才是他們要找的部門。IMPACT解決了這個問題，他們將兩個部門合并起來，取消了多余的倉庫，空出場地，減少存貨30%。四天半的工作解決了這一問題，不算太壞吧。
這是主管們所看到的，那么實踐中專家又是如何看的呢？他們也側重于如何使人們擁護變革。KirkKing在Dana公司的Preferred TechnologyGroup工廠有兩個身份，一是IMPACT協調人，另一個是項目工程師。在他看來，關鍵的問題是要讓某些激勵人心的事情發生。他很快發現，有些人對這項新計劃是否能帶來有價值的結果表示懷疑。他需要建立信任，為此，他立即著手變革。
"但是別想著一口能吃成一個胖子，"King說，"如果那樣，最終你會一事無成，我們的座右銘是－－－今天能為明天做點什么呢？"他喜歡他的小組從實施5S和生產線平衡開始，因為一個小組可以在那些方面立刻看到效果。"人們可以看到，他們真正發揮了作用，他們喜歡這樣，"他解釋說，"一旦這樣的事情出現，我們就有了動力。"
熱心于變革
TomHancock在Dana公司的Epic技術集團負責持續的改進工作，在他看來，實施精益生產關鍵是要讓那些固執的人也參與進來。他的責任是說服那些持反對意見的人，這些人來到車間，會搖頭說，"這決不會起作用。"
"我確實愿意在現場看到他們，"他說，"一旦他們看到希望，就會成為堅定的支持者，并將自己的力量投入進去。"他們的轉變吸引了其他的人，變革由此發生。一旦他們這樣做了，每個人就看到了精益生產的不同之處。
Bart Iverson是Dana的Brake PartsInc.公司持續改善協調人，他的小組稍有不同，"我喜歡把受挫折最多的人拉到隊伍中來，"他解釋說，"起初，他們吵吵嚷嚷，很消極，可一旦將這種情緒轉為積極的能量，那將是巨大的。"
為保證行動順利，要成立多個小組，并保證讓每個人參加不止一個小組。另一個最受歡迎的小組，成員是那些沒有意識到自己的想法是很有價值的謙虛的人。Iverson解釋說，"他們會看到問題的癥結所在，并把結果告訴我，那我會說，'你們會怎么解決這個問題呢？'他們會有一個好的答案。然后我要確信他們已理解了：那是一種想法，那么將你的想法填好表格，交上去。對他們來說，這僅僅是他們想到的事情，很普通，但我卻要鼓勵他們去發現其價值，去認真地對待這件事。"
所有這些以人為核心的方法，顯然是與VanGieson倡導的自身變革的思想是一致的，而且，每一個進行變革的部門都會與他分享變革與實現目標所帶來的熱情與樂趣。"我為什么會喜歡呢？"Hancock說，"在Dana工作了很多年的人告訴我，以前這里沒有任何變化，但現在，我們實實在在做了一些事情，也產生了效果。任何人都無可否認。"
在結束了對IMPACT的討論，問道是否已感到滿足時，VanGieson只是笑著說，"我喜歡這支團隊，這與看到你來了而感到高興不一樣。變革是艱難的，你必須對它有熱心。"如果你想要知道實施IMPACT的關鍵詞，或許就是這兩個：熱情與變革。
（原文摘自"Going Lean atDana"一文，作者Bob Gregory。該文發表在2000年8月號的QualityDigest。由Quality Digest于2000年登記版權。陸衛軍譯。）
