從20個人的企業到200人，別看人數只增加了180人，但管理上需要一個質的飛躍，它要從人治轉向法治，從老板隨意指揮轉向制度指揮系統。就像車輛多了，岔路口多了，交通指揮系統就要從交警指揮轉向紅綠燈指揮一樣。
這個系統是可復制的，是企業運營管理的綜合系統。不管它有多復雜，核心只有一個——人。人是生產力中最核心的因素，只有把人的組織、調度、激勵、管控、成長等問題解決了，才能說，企業真正地建立起了一套可自我運轉的指揮系統，企業才能進入正常的循環通道。
從許多中小企業體系再造的實踐來看，它通常包括如下幾個方面的內容：
凡事“不以規矩不能成方圓”。有效率的企業，任何一項作業，哪怕是像客戶接待這樣貌似瑣碎的事情，都要講究流程化作業。不能想怎么接待就怎么接待，要做到“千人一面”，而不是“千人千面”。華為為了搞好客戶接待，還專門成立了客戶工程部，流程化作業大大提高了接待效率和質量。
很多中小企業在早期的發展過程中帶有很強的隨意性，沒有流程作業的習慣。企業一大了之后，發現問題就來了，很多員工做事不講規矩。這時候流程管控就要提上日程，因為從本質上講，流程就是識別作業的關鍵節點，進行關鍵節點管控。
在OA系統里，關鍵節點不簽字，你就無法往下走。當然，搞流程管控也要注意粗細有度，不能放開了搞，一下子搞成百上千個流程，精力跟不上。要先規劃好核心流程。
通過流程找到作業的關鍵節點后，實際上部門職責和崗位職責也就出來了，這正是很多企業家一直苦苦尋找的。每個部門、每個崗位究竟該做什么？實際上，我們應該反過來思考，我們為什么要設立這些部門或崗位？如果不設立，會帶來什么不良的后果嗎？答案就是，因為要做這些事，才要設立這個部門、那個部門、這個崗位、那個崗位。
主流程確定了一個企業作業的大的節點，要實現每個節點的工作，就要設立相應的部門。子流程確定了每個大的節點下的具體作業環節，為了實現各個小的節點的工作，就要分拆出來，設立相應的崗位。這個原則就是人們通常所說的“流程決定組織結構”以及組織設計中的“因事原則”。
我以前寫過一篇文章呼吁企業要搞制度瘦身計劃。什么意思？很多制度都是擺設，沒有實際用處，要果斷地扔掉。但企業要規范管理，沒有制度又怎么行呢？所以制度還得有，關鍵是做哪些制度？不能為了做制度而設計制度。還是那句話，所有的制度源于流程！
原因很簡單，當流程走到某一審批節點時，需要決策依據，這個依據就要有一個制度做支撐，這個時候制度就跟上。這個制度就是有用的，不是裝點門面的。制度當然也包括考核制度、薪資制度、福利制度、晉升制度、培訓制度，它們體現了企業完整的激勵體系。
這里重點提兩點，首先，薪資不能是鐵板一塊，不能讓員工覺得工資拿的理所應得，拿工資要靠業績說話。所以，工資要分開，無責任底薪和績效工資分開發。其次是績效考核，員工的績效考核既是對過去工作的業績評價，是薪資發放的依據，更是對未來工作的指導。只有知道過去工作做好不好，好在哪，不好在哪，才能指導將來工作怎么改進。
我問一個問題，為什么很多企業搞軍訓？有人覺得荒唐，甚至覺得是作秀。但我說，軍訓有百益而無一害。因為它能加強員工的紀律意識、服從意識、團隊意識。有哪個企業敢說，自己不需要員工的這三個意識？但你又怎么能培養員工的這三個意識？光靠天天說教是不行的，只有在實踐中磨礪。軍訓就提供了這樣的機會。
很多中小企業不注重培訓，這是迫需改變的：第一，員工技能跟不上，作業就老出問題。第二，員工職業素養跟不上，干工作懶懶散散、七扯八繞，搞成了太平習氣。而太平意識是企業最要不得的。“人生于憂患而死于安樂”，這個道理大家都懂。第三，不培訓，員工沒長進，也很難留住能人。能人都是要求進步的。沒有培訓和技能上的長進，他就會有危機感，就會瞅準機會逃跑。
當然，培訓要有多種形式，不能死板。看電影也是培訓，故事會也行，現場教學、經驗分享、討論會都可以。要寓教于樂，在快樂中學習，不能讓人一培訓就想睡覺。最后，留人要瞄準人才的工作訴求，概括起來主要有三點：一是物質激勵；二是發展空間；三是工作氛圍。
只有建立起科學的考核和薪資體系，獎優罰劣，讓能干的人、干好的人的價值得到真正體現和尊重，激勵體系才能算過關。只有構建起管理和專業人才分開走的雙通道晉升體系，做到專精所長、各盡其能，同時通過培訓提升員工技能，發展空間才能過關。
只有建立起透明、公開公正、不徇私枉情、不包庇縱容的制度規則，才能說工作氛圍過關。只有做到這三點，企業才能真正地留住人才。只有留住人才，企業才有不斷發展的續航能力。
