企業經營的目標是要實現高效、可持續的成長，而成長則需要企業不斷地增強自身核心競爭力，才能在競爭日趨激烈的市場中贏得一場場生死時速競賽的勝利。

  因此，企業組織能力所反映的就是一家企業的競爭力。

  從企業可持續成長能力模型看，組織力也是“洞察與創新力、戰略力、組織力”三大能力中最重要的基礎能力。

  組織能力如此重要，我國不少企業在組織能力建設方面卻普遍做得不如人意。

  隨便問10個老板，幾乎有9個會說人才難覓、團隊難帶，績效不高、組織不靈……

  并且，在進入移動互聯時代以及90后成為職場主力的現狀下，這種組織管理的難度還在繼續提升。

  那么，如何有效甚至快速地提升公司的組織能力呢?華為等優秀公司給我們做出了榜樣，那就是以激勵機制作為組織建設的基石，通過人性中“趨利避害”的基因去激發員工的動力、吸引優秀的人才、留住高績效員工。

  從結構上來看，激勵機制的底層是利益機制，中間是績效與人才成長機制，頂層是文化機制。

  “趨利避害”是利益機制設計的底層邏輯，而“獎要獎得心花怒放”“罰要罰得心驚膽戰”則是機制設計應遵循的原則。縱觀華為發展歷程，任正非舍得分享，并且不斷優化相關機制，充分地在利益上，對各個層級的人進行超乎預期的激勵。于是將士用命，大旗之下應者云集。激勵為華為組織能力的提升提供了一個“催化劑”的作用。

  同時，華為也有著很高的績效標準—所有員工必須高強度地付出。這說明華為的高利益激勵是跟高績效結合在一起的，這樣員工才能與公司共榮辱。同時這種基于股份的利益機制又與個人成長機制結合得很好，從而進一步推動了人才的成長速度。

  我們需要認識到，利益機制的背后其實是公司的價值標準。所有的分配機制是企業創始人價值觀的體現，因此我們才會在華為聽到“以奮斗者為本”類似的口號。所以在整個激勵系統中，企業文化才是真正的最高綱領。

  激勵體系應由利益機制、績效與成長機制、文化機制三部分構成，而利益機制是其主要體現形式，這也是近年來股權設計方法論大熱的原因所在。

  目前在國內，隨著企業家格局的提升與方法論的逐步成熟，越來越多的企業開始尊重人性，在激勵機制上有諸多創新，這些創新也助推了中國企業管理水平的進步。