經理人最重要的一個基礎其實是信任，也就是老板或者上級愿不愿意信任你，愿不愿意給你權利，還有一種信任是下屬愿不愿意跟你。大家可以發現一個有趣的現象，足球隊失敗了，最先炒掉的人是教練，不是他的技術能力或者戰術能力出了問題，而是其人格不足以服眾。在美國有一個非常有名的教練，他的本事就在于可以把各種大牌的運動員擺平，人家都愿意跟他干，這就顯示了他的人格魅力。
所以說，做好經理人的前提條件不是能力，是人格力量。一個經理人有沒有領導力，從某種程度上來說是可以訓練的，也與性格特征有關系?？梢詮囊韵铝鶄€方面來說明：
正派與透明
你可能會很奇怪，這又不是一個道德崗位。但是你不要忘了，對一個經理人來說他的道德要求一定要比普通的員工高得多，因為權力始終要給一個可信任的人。你想想看，經理人會掌握什么？人事權、財權、物資的調配權，還有評價別人的權力，而這些權力都是建立在你是不是正派的基礎之上。
我曾經用過一個年輕人，問他這個事情能不能辦，他說：“沒問題，史總，我把事情都搞定了。”但是我一檢查就發現，他說的和做的不一樣。這個年輕人其實也特別肯干，特別有能力，但他的缺點是做事情總是在信任上面有點打折扣。這樣我就不能夠賦予他更大的權力，因為他對很多的問題在正派和透明度上不夠。
再比方說有一次我到一個服裝公司開會，有位新聘任的人力資源總監，他被聘任之后做的第一件事就是給所有的品牌經理立規，規定上班必須要打卡。每個品牌經理都要管很多門店，那就要到門店打卡，證明在什么時間就到店了。他的出發點是好的，但這樣就破壞了一種信任關系，對公司基本制度的遵守對一個經理人來說是最簡單的要求，但是這應該是建立在自覺的基礎上。有一些經理人職務高了以后就放松了對自己的基本要求，上班開始遲到了。老板一般對這種問題放松管理，但是你自己不能過度放松，這種過度的放松久而久之會對工作形成很壞的影響。正派和透明的背后非常重要的就是你的可信任度，你的行為可以起到表率作用。
正派和透明主要表現在：第一，你的行為是可探測的；第二，你能夠言行一致；第三，你的道德有極強烈的自律。
勇于承擔
經理人要承擔的比普通員工多，沒有當官的時候想當官，當了官以后卻發現官特別難當，原因是什么？第一，你的上級或老板是要壓任務的，公司永遠要發展，始終要給經理人壓力。經理人只有敢于承擔壓力，隊伍才能開始往上爬，所以經理人要在上級給他的壓力的時候能夠承擔。第二，所有的經理人都是承上啟下的作用，他要把這種壓力傳遞給下級，那么這個時候你的下級愿不愿意呢？從人性的角度上來講，人性本身就是懶惰的，經理人不管不問的話這個事下級一定不會去做，如果他有高度的自律和自覺性就輪不上你當經理人了。你要知道這些人之所以做下屬，他的自律精神肯定是差的，能力和心力也是比較差的。他有可能會偷偷懶，這個時候你就要幫助他，這種幫助從另外一個角度來說叫做督導。
很多經理人會出現一種情況，就是管別人之前自己先嘗試能不能承受。因為他講別人，別人會不舒服，別人會反抗，所以性格太軟的人不適合做管理層。很多年前在中國大陸鼓勵科技人員做領導，好處是懂行，更有人文關懷。缺點是什么？執行力很差。執行力有個非常重要的關鍵，是來自于經理人。
衡量一個經理人的能力是他能不能夠報憂。報喜誰聽了都會高興，老板聽了高興然后就表揚你，但是報憂確確實實是要做的。老板脾氣大，某種程度上是和他的事業心、承受的壓力有關，但是老板脾氣一大，要求一高，這種壓力會傳遞給經理人。這個時候經理人能不能承擔？能不能夠報憂？對問題要怎么解決？在這里可以看到一個很重要的現象，就是很多的年輕干部，他在沒有經過錘煉的時候其實能力不差，知識水平也不差，差的是他沒有勇氣、不敢承擔、害怕錯誤。
今天很多優秀的學生，參加工作以后卻不能做領導者，反而是一些有過社會歷練的人能夠把經理人做好。差別在哪兒？差別都是在承擔力和勇氣上。最重要的一個表現就是，對錯誤、對問題直接面對的勇氣，敢不敢及時去糾正。因為一個中層管理干部最大的問題都是在執行上面，執行的過程中經常會出現問題的偏差，那么他對這些問題的偏差敢不敢面對，這是一個經理人非常重要的能力。
行動力
很多年輕干部知識水平很高，很會說，才能都流露在企劃上。以前我碰到一個年輕人，上班一個月就給我寫公司的發展戰略，他有這份心很好，很愿意做點事情，很愿意去談一些問題。但是拿到這個報告以后可以發現，他雖然有能力，但他的行動力不夠。
當今很多的學校培養了一大堆飽學之士，但這些飽學之士往往都是無用的人。這種無用就表現在他們懼怕行動、害怕執行，每天都只在那里想問題、寫問題、表達問題，從來沒有用行動解決問題。這樣的人就不能當經理人，可以當參謀或者做個幕僚，但不能當將軍。
參謀和軍官其實是兩種人，軍官強調的是執行力要強，參謀是紙上談兵。有些人課程讀多了以后，往往對知識過于癡迷，從而導致行動力不夠。還有一個很大的原因是，他們本身過早地進入了經理人崗位，在員工的崗位、職業的崗位上做的太短，所以他們對行動的問題考慮的太少。
關于行動的另外一條，就是以身作則。員工是看榜樣的，而榜樣的力量是無窮的。當個連長、當個排長、當個班長，上了刺刀直接帶著隊伍往上沖，遇到問題自己要去行動，而不是責怪別人。以身作則的一個關鍵就是行動力，一個經理人既要起到承上啟下的作用，帶隊伍的關鍵就是做榜樣。你給上級、老板交任務，交的是結果而不是你的想法。
眼光敏銳
敏銳表現在對問題的發現力，也就是說要有點子。老板給你一個方向，要怎么達成呢？這個時候在操作層面上很多的點子方法是需要你不斷去想，實踐成功以后去交給你的下屬的。點子多、方法多，又能做出成果的人往往是能夠帶隊伍的。
那怎樣才能實踐這種方法呢？要注意一些問題，一是善于歸納自己的經驗，這是非常重要的；二是你的橫向面要寬，這個地方怎么看？換個角度怎么看？我們看問題的時候，你的方法、責任、想法就會非常的清晰。這個時候的點子方法往往能夠保證結果的達成。
會找問題
有一次我帶一幫經理人去日本參觀一家合作的公司，要在新宿坐地鐵。新宿的中心地鐵站很有意思，有七條線，就是有七個口子都在這里交匯，但交匯處只有一個小小的圓形場地。我問他們都看到了什么，大家都說就是感覺人多，但有一個經理人說：“我發現他們很有默契，所有人互相之間不會串道，彼此之間都會留出一個讓別人穿插的空擋，速度統一，穿插精準，互相調整。”
我們有的時候會看到什么，實質上又沒看到什么，問題就在于這個人看問題的層面高不高。一個經理人能夠看到什么樣的問題，他能從哪個角度，看到的有多精細，然后又把這個問題看得多高、多深，這是經理人的水平，而不是簡單來自于他的思維導向。對這種發現問題的意識越高，他的能力就越強，其解決問題的結果會越好。
有兩個經理人，做同一個任務，帶了兩支差不多水平的隊伍，一段時間以后為什么會有水平差別呢？除了人的主觀因素外，與他們對問題的看法，層次的高低和深入是有關系的。所以我們要不斷地訓練自己對問題的理解能力，判斷尋找的能力，要不斷地尋找問題。
堅韌
現在的80后90后都生活在一個比較優越的環境里，優越的環境對人最大的摧殘是性格的摧殘，這種性格的摧殘往往體現在對成果的獲取時間忍耐度低。大多數人都是急功近利，這個現象背后其實是他性格的缺陷，所以堅韌程度非常重要，也就是說要有毅力。
投入到產出一定有時間差，只有把每一步積累起來，最后才可達到一個高度。道理都明白，但是支撐到那個高度是需要時間的，而時間的背后是你愿不愿意忍受，是你的性格。一個好的經理人，就要從這些性格方面去歷練自己。人與人之間其實沒有很大的智商差別，很多是來自于性格、人格以及觀念的差別。
俗語說，男人有三大不幸：第一大不幸是少年得志；第二大不幸是中年危機；第三大不幸是老年入花叢。很多年輕人特別可惜，由于第一個主管沒有跟好，他們不走正道，而是貪圖便宜、近道、快速成功。我們發現一個有趣的現象，就是成功太快往往失敗得就會早。少年得志者往往性格的堅韌度會很差，我們應該加強自己的學習和訓練，千萬不要把知識等同于能力，一定要強化你的性格，人格有缺陷的人最后都是平庸者。
這個世界就是為庸人所創造的，為什么大部分人不成功？都是因為觀念上形成了差別，所以一個好的經理人不是一種技術的差別，而是一種觀念的差別。
