我們公司成立于2003年、位于深圳，光電行業(yè)。近兩年來，由于人才極度匱乏，公司采取了不惜代價(jià)、廣招人才的政策，雖然解決了用人問題，但也給薪酬管理埋下了很大的隱患。實(shí)行一段時(shí)間之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具體體現(xiàn)：同級(jí)同職的員工在薪酬上居然相差2000——3000元，研發(fā)部門的經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。
如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些員工（特別是核心員工）心理失衡，整體士氣低落，工作效率急劇下降。
我想把薪酬明顯偏高的部分降下來，但擔(dān)心員工不滿，產(chǎn)生離職現(xiàn)象并帶來勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；但是如果總體漲薪，不僅起不到激勵(lì)作用，也會(huì)造成公司人力成本過高。
我該怎么樣來解決這個(gè)問題呢？
【解析】
企業(yè)在階段性的發(fā)展過程中遇到人才瓶頸，公司常常會(huì)用高薪從外面挖人才。人才雖然是得到了解決，但是新的來問來了，職場(chǎng)人士常有的心理更是“患內(nèi)均，而不求外均”，這就是打破了原有的生態(tài)平衡，勢(shì)必會(huì)影響員工的穩(wěn)定性與積極性。再說了，新入職員工能力就一定比老員工的強(qiáng)嗎？其實(shí)并不一定。
薪酬保密一直是大多數(shù)企業(yè)的常規(guī)做法，但問題是據(jù)了解95%以上的企業(yè)的薪酬保密并沒有真正做到保密。特別是中小企業(yè)、高薪挖人的企業(yè)，都根本做不到保密，想保密那不過是一個(gè)傳說。
既然做不到薪酬保密，又要打破內(nèi)部薪酬平衡？怎么辦？管理的過程中，很多時(shí)候不是員工想多了，而是管理層將問題搞復(fù)雜了。既然企業(yè)要發(fā)展，要人才，那為什么不逐步放開人員競(jìng)爭(zhēng)的腳步呢？建議從最核心、最易量化的崗位競(jìng)聘開始。
案例是發(fā)生在光電行業(yè)的公司，作為高科技性的公司，技術(shù)是他們的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)技術(shù)人生空缺時(shí)，先公布技術(shù)要求并從內(nèi)部競(jìng)聘開始。如果內(nèi)部的技術(shù)人才都能達(dá)到公司的技術(shù)要求，那就從內(nèi)部提升，或者是加薪解決。如果內(nèi)部的技術(shù)人才解決不了公司的技術(shù)要求，那么就可以按新的技術(shù)要求、薪酬標(biāo)準(zhǔn)對(duì)外招聘。
這個(gè)過程薪酬對(duì)本部門的技術(shù)人才是公開的，即在局部分開局部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。讓技術(shù)人才之間相互進(jìn)行有序地、公開地競(jìng)爭(zhēng)。技術(shù)人才的管理不需要太多的管理理論，更多的是看到技術(shù)能力與技術(shù)成就。因此，技術(shù)部門的一線管理者也直接從技術(shù)最優(yōu)的人才中選取出來，“不服你來試試”是技術(shù)人才競(jìng)爭(zhēng)與管理過程中最常見的口語。因此，人力資源部可和公司高層鼓勵(lì)技術(shù)人才之間的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。
公司的高層管理者、人力資源部門同事在技術(shù)人才的競(jìng)爭(zhēng)過程中，要注意做好引導(dǎo)工作，主要注意以下兩個(gè)方面：
其一、設(shè)制好技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的條件與競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估機(jī)制，定期組織相關(guān)的技術(shù)攻克競(jìng)賽活動(dòng)，讓技術(shù)人才相互切磋。對(duì)于技術(shù)好的，除了在薪酬上的提升，更注重他們的思維結(jié)構(gòu)上的引導(dǎo)（即引導(dǎo)他們關(guān)注管理能力的提升、管理理論的把握等，向管理方向有意向的培養(yǎng)）。對(duì)于技術(shù)能力有提升空間的技術(shù)人才，加強(qiáng)心理上的溝通與疏導(dǎo)，協(xié)助他們分析自己在問題上的角度，即認(rèn)同他的技術(shù)沒有問題，只是分析問題的角度不同，提升與培養(yǎng)他們多角度看待問題的能力，以輔導(dǎo)的過程中以公司實(shí)際的案例進(jìn)行分析。
其二、通過不斷的競(jìng)爭(zhēng)與分析，逐漸引入物質(zhì)的升降機(jī)制，即薪酬升降機(jī)制，這個(gè)機(jī)制切不可推行的過早。一定是公司的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在內(nèi)部達(dá)到良性后，由中層管理者先在競(jìng)爭(zhēng)的過程中試探性的提升，得到技術(shù)人才的認(rèn)同（這個(gè)需要營造氣氛），再上報(bào)到高層。人力資源同事在這個(gè)過程中要注意引導(dǎo)與環(huán)節(jié)的設(shè)制，給員工一種順勢(shì)而為的感覺，而不是人力資源刻意的推行。
這是筆者曾在電子產(chǎn)業(yè)公司任HR時(shí)，遇到類似提問才這樣的問題而實(shí)施的方法，從開始到正式達(dá)到技術(shù)人才薪酬的升降制的有效運(yùn)行，花了將近一年的時(shí)間。
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