最近正在進行許昌某企業組織結構設計與落地的工作。在落地的過程中，出現了一些違背原理的事情，例如過于扁平化而設計了太多的部門，部門內部設計了較多的副職等等，從而造成了一些內部需要高度溝通的工作，額外增加了很多的管理成本

 

    1.很多公司內部出現管理的問題，和組織結構設計及崗位設置有著很高的關聯性。一個企業內部是否具有就事論事的環境、工作效率是否高效、人際關系是否相對單純等，本質上是一個公司的文化在牽引，而形成這種文化，則需要通過對內容的有效設計和執行來牽引，例如流程、制度、組織設計、崗位設計等方面

 

    2.前幾年在廣州一家公司做管理咨詢，調研階段，發現這家企業的 銷售 機構設置很有意思。該公司設置了幾個銷售部，基本上每個銷售部的崗位設置是，經理、副經理、經理助理，還有助理經理。業務員大概只有一到兩個。然后問公司總經理，這個助理經理和經理助理有什么不一樣，他也一時半會回答不上來。一個部門六個人，管理人員就有四個，而員工只有兩個。這么多的管理工作者，誰來做業務工作呢。當時，部門經理回答我，說他們全部都是業務員，都要做業務的，沒有誰管理誰的問題，拿到業務就是老大。想想，這樣的企業又該如何能做大做強呢。而這種現象，在企業界似乎還比較普遍，這種問題又該如何解決

 

    3.解決的方法是有的。一是企業內部本身就要控制副職的設置，結合公司戰略和業務流程，參照管理幅度的原理來設置部門和崗位；二是打通專業人員的成長通道，為這類人員尋找成長的發展機會，建立員工任職資格管理體系；三是在 薪酬 與獎勵方面要適當的傾斜到專業及技術類人員，從而避免都擠向管理這個通道

 

    4.這里我們重點談談企業該如何設置崗位的問題，這其中有哪些規律和原理可循。根據我自身多年的管理實踐，有以下幾個方面的原則

 

    二．職位設置的大原則

 

    1.因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置職位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。按照企業各部門職責范圍及業務流程劃定職位，而不應因人設崗；職位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒

 

    2.整分合原則。在企業組織整體規劃下應實現職位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各職位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能

 

    3.最少職位數原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的有效性和市場競爭力

 

    4.規范化原則。職位名稱及職責范圍均應規范。對企業腦力勞動的職位規范不宜過細，應強調留有創新的余地。但也不能隨意性，職位名稱就和一個人的名字一樣，具有嚴肅性

 

    5.客戶導向原則。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求，以客戶導向為中心

 

    6.一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強度

 

    三．管理崗位的界定

 

    1.管理崗位如何界定，這里專指有下屬崗位的崗位。