當你想給一個人股權激勵的時候一定要問自己兩個問題：這是我將來能把公司托付給他的人嗎？如果公司經營不好了，他會堅持下來幫助公司渡過難關嗎？如果有一個不是，你都不應該用股權的方式去激勵。
多年以來，股權激勵一直是成長型企業的熱門話題。我在講授課程和咨詢的過程中，被老板問到最多的一個話題就是要不要在自己的企業做股權激勵以及如何做股權激勵。《老板顧問》的調查顯示，22%的企業已經實施了股權激勵措施，更多的企業（50%）雖然沒有實施但也有了明確的股權激勵計劃。
和國外的企業相比，中國的企業似乎更熱衷于股權激勵。我看到的數字和我的個人經驗是，國外80%~90%的企業都是家族企業，大部分企業的股權在一個家族中傳承，沒有太多針對管理者的股權激勵。為什么中外會有這樣的差別？我相信這是中國國情決定的：一方面中國經濟發展速度很快，好企業增長很快，讓有能力的人覺得到處都是機會，企業也因此必須想盡一切辦法留住關鍵人才。另一方面人口政策導致很少有企業家能夠把企業做成家族企業，即使把聯姻考慮在內一個家族也很難從內培養足夠的 經營管理 人才，企業必須大量從外部吸引人才。這些因素導致了在中國股權激勵的盛行。
即使中國企業的老板對股權激勵這么重視，也還是有非常多的老板抱怨股權激勵并沒有帶來期望的結果，那就是人才的穩定和企業的持續發展。為什么會出現這樣的情況？我相信不少老板股權激勵的思維有以下2大誤區，導致了效果的偏失。
1.對激勵對象選擇的錯誤。這是股權激勵中老板可能犯的最大的錯誤。股權激勵就像和你的另一半結婚，如果選擇錯誤會影響很長的時間（如果不是一輩子的話）和影響很多的事情，因為股東之間的關系和雇傭關系完全不一樣，不能輕易地撤銷。不少實施股權激勵的老板抱怨說一些人拿到股份就不想再干下去了，或者是有的人拿到股份就不像以前那樣努力了，或者是有的人雖然還很努力但卻跟不上企業發展的要求了。這樣的老板很尷尬，因為他只有100個點可以做股權激勵。企業里只領分紅不做貢獻的人越多，這個企業的未來就越危險。
所以當你想給一個人股權激勵的時候一定要問自己兩個問題：這是我將來能把公司托付給他的人嗎？如果公司經營不好了，他會堅持下來幫助公司渡過難關嗎？如果有一個不是，你都不應該用股權的方式去激勵。
對激勵對象選擇錯誤的一個特別的典型是股權激勵大鍋飯。犯這個錯誤的老板不多，但如果犯這個錯誤，對企業的影響非常大。我的一個客戶非常大度，把70%的股份分給了全體員工。開始時所有人都說他是個好人，但很快企業就失去了動力，因為每個人得到的股份都不多，大家都認為別人應該負責任，而自己作為股東有權利過問很多的事情，但不必對任何事負責任。這樣的民營企業經過股權改造變成了“國企”，在那里每個人都是主人，企業卻沒有了真正的主人。
2.股權過分分散。很多企業股權激勵的真正問題是股權過分分散。企業從老板單一股東轉變成多股東結構有利于對老板的“管理”，減少老板一人獨大的隨意性，這是一件好事。但當一個企業的股權過分分散，企業就失去了一個終極責任人，每個人都會說我是小股東，出了問題不應該我負責。或者每個人都不服其他人，都認為自己的意見是對的，企業無法有一致的方向。我見過的股權過分分散的公司問題都很多，所以我建議你在股權設計時一定要堅持大股東50%以上的股權，這樣的企業才有一個主心骨。盡管這個主心骨也會經常犯錯誤，但沒有主心骨的錯誤是致命的。
基于以上原則性考慮，我建議在激勵方式上要堅持以下原則：
1.對激勵對象的認識是一個過程，所以股權激勵的形式要從低到高。可以從給予激勵對象分紅權開始，根據情況逐步變成期權和真正的股權。
2.對激勵對象的認識是一個過程，所以股權激勵要分階段進行，不應該一次完成。整個過程通常應該是3~5年。
3.用自己的錢購買相應股權是對股權激勵對象的一個測試，對公司沒有長遠打算和對公司未來不相信的人不會出錢購買公司的股份。因而股權激勵不應該是贈送的，而應該讓激勵對象相對便宜地購買股份。
4.沒有人能夠預見未來，一個人和公司的發展也不會一帆風順，從公司或個人的角度都需要對激勵對象退出方式和退出價格進行約定，這樣能避免不確定性，避免很多不必要的矛盾和爭執。我的一個客戶曾經用股權從外部引進了一個非常資深的常務副總裁，兩年時間里雙方磨合結果不好。但由于雙方事先都清楚退出的辦法，公司并沒有花很多時間處理退出的問題，也避免了因此可能造成的大波動。
我相信“財散人聚”的道理，企業發展的根本是讓為公司做出貢獻的人能夠享受其成果，而不是老板或其家族一人獨享。所以我一直在“老板學”等課程中鼓勵老板積極考慮和推進對公司關鍵管理者和骨干員工的股權激勵。但很多企業的實踐卻是結果和意愿相違背，老板希望通過股權激勵達到企業持續發展的目的，實施了股權激勵后企業反而停滯不前了。究其原因，是掉入了股權激勵的兩個誤區。只有避開這兩個誤區，股權激勵才會收到應有的效果。
