跳槽旺季，不少企業都會為人員的流失而叫苦不迭：好不容易百里挑一的“千里馬”，耗費大量資源進行栽培、鍛煉之后，還沒跑多遠，就另行“擇木而棲”了。留住人才是否已變得不可預測？其實，從整個 人力資源 管理系統的角度而言，招聘只是人才儲備的開端，找到合適的人才以后，企業還要多花心思留住人才，要讓人才充分發揮潛能，為企業持久地創造價值。
德魯克（Peter Drucker）曾經引用一位記者的話：“天主教會作為最成功的機構，其驚人之處就在于它總能在最糟糕的人當中獲得最優秀的管理者。”這道出了一個簡單卻常被忽略的答案——優秀的企業往往能使其成員的職業素質得到充分的提升，從而保有其堅持工作的態度與連續創造價值的能力。持續有序地發展員工的素養技能，需通過把握以下三個關鍵時機來實現：
一、起步階段。
新人之所以區別于舊人，不外乎兩點：1、對工作的不熟練；2、對團隊的不熟悉。更多的情況是二者兼而有之。因此，快速適應工作與融入團隊是一個新員工最重要的兩項工作內容，兩者相輔相成，缺一不可。在基礎的崗前學習 之后，企業要讓新員工盡快投入到具體的工作，計劃 他們與團隊成員進行交流與分享，加深他們對 企業文化 、組織架構、崗位職責的理解，幫助他們快速建立自信與集體感。
寶潔公司在新人培養的過程中就有獨特且行之有效的一套方法。寶潔是最早推行“早期責任”制度的跨國企業，從新員工加入公司起，就讓他們承擔起團隊中部分的責任，幫助他們迅速進入工作狀態。團隊成員認可他們的同時，他們也在建立對新身份的認同感。
在融入團隊與適應工作兩項任務中，切忌出現揚此貶彼的情況。筆者觀察到一家小型企業的老板，對于某個新人特別看重，于是破格讓其承擔比大部分同級員工更為重要的項目。本以為此做法既可以培養新人，又能在團隊里引起良性競爭。事與愿違的是，新人覺得目標過高難以完成，團隊里其他同事紛紛抱怨不公平，亦不愿意協助新人。此做法雖然在某程度上激勵了新人，卻使新人難以融入團隊，既減弱組織協作效率，又降低士氣。正如 營銷 專家泰斯默（JackTesmer）提出，企業急需解決的其中一個核心問題是：在組織系統中如何通過每個人的努力建立起協作關系，員工的組織發展都應該以此為前提。
二、邁步階段。
一個有潛質的新員工通過了適應工作和融入團隊的考驗后，必然希望承擔更多的責任，并獲得更大的提升空間。從此時開始，企業與員工將會進入一個持續時間不定的“蜜月期”。把這個時段盡可能地延長，對留住人才有決定性的作用。如何使甜蜜延長呢？關鍵在于員工職業素養的提升。
什么是職業素養？寶潔公司研究發現，為了使員工適合公司各種不同的崗位，所需的技能即定義為該員工的職業素養，具體由三方面構成：基礎素養、管理素養和專業素養。
基礎素養指員工應具備的良好的商業習慣，并且對基本的商業知識有所了解。企業一般在員工新入職的時候給予集中式的學習 ，并在日后的工作中不斷指導和強化。
管理素養關注于使員工掌握與崗位相關的管理技能，需要通過上級經理的輔導與管理經驗的積累培養而成，使員工成長為職業化和正規化的職場人士。
專業素養指員工為完成崗位相關項目任務所需掌握的專業技能，內容因崗位而異。在這個方面，需要公司為每一位新員工制定個人的學習 和職業發展計劃。上級經理針對與員工職業發展路徑相關聯、有針對性的專業素養點，定期與員工進行總結回顧。這一做法將定向培養與日常工作實踐結合在一起，使員工成為部門里某個領域的專家能手。人比較排斥帶有不確定性的情況，轉而追求相對穩定的狀態，這是由人類的天性決定的。如果一家企業讓員工關于自身的職業發展感覺到不確定性，那相當于在迫使員工離開。
通過這種培養方式，企業要做的事就很清楚了——每達成一個目標獲得的素養與的職業規劃預期同步。簡單而言，就是胡蘿卜加大棒，一方面鼓勵優質完成短期目標，一方面提出切合下一個職業境界的長期目標，完成從人力資源到人力資本的過渡。
三、穩步階段。
經過一段時間的職業發展，新人成舊人，不可避免會遇到不同的瓶頸期。簡單地歸納起來，不外乎以下三類問題。以下三種瓶頸最為常見：
職位的升遷瓶頸。企業不僅需要幫助員工建立一個清晰的職業發展路徑，以及具體的工作發展計劃，當員工較好地達成階段性目標后，企業還需要實踐之前的承諾，讓剛好渡過蜜月期的員工進入一個高級別的新的崗位，重新做一次類新人的組織進化。
個人職業發展空間的瓶頸。企業在明確工作方向與職業發展方向后，需畫出更大的餅，進一步給出更長遠的職業規劃，甚至讓員工參與到公司的決策中，給予其部門決策的表決及優化流程的權利。
薪資與福利等軟需求提升的瓶頸。除了沿用固有的 薪酬 績效 體系以外，企業可以引入現在逐漸盛行的期權激勵機制，一方面留住核心員工，一方面持續激勵員工創造高于自身現有水平的附加價值，再次是為企業與關鍵員工建立雙贏的橋梁。解決了這三類問題，基本上就能把大部分員工穩定下來。
寶潔前CEO雷富禮（A.G.Lafley）曾表示，寶潔不擔心成為別人的“黃埔軍校”，是因為寶潔已經形成一套完整的人才培養機制。對于中國大部分企業而言，這也是解決人才問題最直接、最具長遠效益的辦法。《馬說》曰：“策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰，天下無馬。”“伯樂相千里馬”并非是一勞永逸的事情，依靠穩定、可持續發展的機制進行栽培，賞識員工并讓其如千里馬般馳騁，才能培育出為企業創造長久價值的良駒。
