世界在變，在經濟景氣回復后往日的經營環境也不可能再回來了，一切都在改變，包含科技，經濟，市場，政治，人文，社會等因素，企業的核心干部也更年輕了， 80后將成為企業的核心力量，我們的領導管理模式是否已經因應了這些改變？

 

80后的年輕人群的生活是富裕的，社會正在高速起飛進步，科技正邁入電子化數字化的時代，進入平常百姓家。他們許多的思路行為和老一輩的人確實是有明顯的差距，比如說老一輩的人認為“鐵飯碗”就是在一個好的行業里找到一家好企業（鐵飯碗），規規矩矩做好你的工作平穩的過一生。可是這個概念在 80后的人群里重新被定義了：擁有一技之長（鐵飯碗），何處找不到好工作？他們要的是能施展能力的舞臺和團隊，而不是一個保障一生但無趣無挑戰的工作；企業是否已經預備好了？

 

 

本系列兩篇文章的目的是針對對 80后的人性觀察，提出我個人在“管理及領導“與“ 市場 營銷 ”上的一些見解和企業界朋友分享。

 

依據哈佛商業評論最近的一篇調研，除了薪資， 80后人群最關心的其它幾個激勵（或擇業）指標是（并非排序）：

·         有靈活的上班時間。

·         相配的合作伙伴。

·         未來有升級（職位）機會。

·         企業內的激勵機制。

·         可以有能力學習成長空間。

·         有挑戰性，可學到新的經驗。

 

這篇是有關企業對 80后的人（我）在“領導與管理”方面的需求與管理者的新挑戰：

 

·         特色是：早晨從中午開始；不喜歡加班，但會完成工作。

·         在家工作（ Working from home），用手機工作(Working from phone)不再是奢侈的夢想。

·         彈性工作時間：可以以工作崗位及職能的需求設定幾個工作時間區塊，讓員工來選擇；對特別需要創意的工作，有些企業甚至于提供每周一天的“在家工作日”的選擇。

·         80-20% 也是一種可實現的夢想：百分之 80專注在自己負責的現有項目上，百分之20 在個人有興趣而且與企業相關的項目（當然還要加上一些內部管理及激勵流程）。

·         工作 績效 ：要事先建立雙方共同同意的目標及指標，之后才給自由度，他們會更有積極性的來達成，這是我個人設計的“ LBO (LEADING BY OBJECTIVES)目標領導” 的精髓：要目標管理，更要挑起員工的積極性和參與度。

·         慶祝活動：當達成目標時，更要以他們喜歡的“慶祝活動”來激勵，不只要面向個人，更要注重團隊的表揚。用他們喜歡的方法來慶祝，不要有太過官方儀式化的色彩。

 

·         特色是 : 在工作崗位要能有相配的合作伙伴； 有問題會與同輩朋友咨詢（而不是長輩）；經由互動學習，他們也是先端的新技術應用使用者，如電腦，網絡，無線，應用軟件，搜索引擎…等 ; 吸引他們最佳的方法是“好玩又有趣”，在網站內容，商品設計，活動等。

·         團隊合作意愿強：由 ”團隊”進化到“部落(TRIBE)”, 部落有生命，有歸屬感，也有責任和權利，它是個共生體。

·         允許個性化團隊的建設：個人工作的座位以團隊 (部落)的需要為設計計劃 ，而不是依組織功能性建制；這可以增加互動性。他們會為團隊（部落）取個名字，設計個別的工作環境特色及排列組合等。

·         在企業內鼓勵設置跨部門，跨職能或跨行業的互動交流機制；它可能是讀書會，案例介紹，市場趨勢，創新會，異業教流 …等，這都是他們所感興趣的。

·         鼓勵創新：創新能力強，特別是最新的科技技術，他們是最先端的使用者，要有好的機制能聽到他們的聲音并實現它；他們是“高感度，高原創”的一群。

·         特色是 : 吃哄不吃嚇,不服年資深；可以在任何時間和地點睡覺（包涵開會）；要與人不同，需要被認同；他們是企業內部的鯰魚，有許多的“異見”；它可是企業需要珍惜的資源，它是企業新的潛在的“核心能力”。

·         企業文化 的變革：要更開放，更包容及參與，更互信及尊重，更多元化；要更目標導向，更多的溝通，目標同意后才開始行動。

·         領導力的變革：少教，多問，多聽，多支持的企業文化，由教訓，教導到教練。

·         由“學習 ”，成長到“學習”到“教練”。

·         “建立每個人的成長及學習地圖”是他們留下來的理由之一。

 

 

·         現象：離職率偏高，只要不認同 企業管理 文化或找不到“死黨“，沒有歸屬感，不再有趣或成長，或是提出的意見不再被重視，就是他們離職的時候。

·         先合作，再分工：建立好的團隊還不夠，要建立部落，這是成功的第一步。

·         在設定目標時，一定要他們的參與與認同；要具體清楚，要有指標；盡量少告訴他們細節上怎么做，要給他們自由度及創新的空間；要具有挑戰性，它是在他們能力范圍以上的；如果能陪他們走一段路會更好，做他們的導師或教練，他們會很感激。

·         做他們的日日的導師與教練： 80后現在在經驗上還是比較欠缺，負責任的層度與能力較低，企業 經理人 要有“幫助你成功”的心志，而不是在每一季度后才做考核；對80后最佳的領導模式是經由每日的觀察，及時提供協助來“幫助他們成功”。

·         80后要有自己的揮灑空間和舞臺：設定目標后，可以聽聽他們的想法，可以給些意見；但不要很具體的告訴他們如何做或強迫依循你的想法，而澆熄了他們的熱情和動力。

 

·         現象：除了薪資，學習及成長空間也是 80后人群所追求的，希望能夠在工作中成長。

·         企業可以為員工建立個人學習成長地圖，每一個人的需要都不同，需要不同的組合。

·         積極建立企業內部的“導師制度”，特別是用“ 45歲以上”的人為80后人的導師，在技藝的傳授上，效果很不錯；在這層關系上，年資和經驗是會被尊重的。

·         在軟實力（態度個性情感 …等）的成長：積極幫助“經理人”建立“教練”能力是一個好的選擇；能多傾聽，而不是教導，能多問多提出有挑戰性的問題，幫助他們開竅，最重要的是陪他們走一段路，做個支持者，要相信他們每一個人都可以成為 A+ 的員工。

·         內部工作輪調：包含到客戶端，渠道端，海外分公司的交流都是有價值的成長方案。

·         要以辦社團的心態來辦企業內部或跨行業間的學習活動，要生動好玩又有趣，要能有多元性，能學到新經驗，有團隊互動，更有“接受失敗的氛圍”，建立一個有支持性的學習環境。

 

·         現象：“我要當老板”，這是許多 80后年輕人一輩子要完成的心愿；創新創業心強， Prosumer （PROFESSIONAL CONSUMER專業使用者;他們有深度的了解商品“使用者體驗”;深度了解使用者的痛苦點甜蜜點及盲點）

·         建立“內部創業”的機制：開始于“創業精神”：自我管理，做最好的自己，建立自己的學習機成長地圖；生涯規劃教練幫得著。

·         一個好的員工（有能力的好企業公民；基于企業價值觀及工作態度及能力表現），可以開始爬上“內部創業”的階梯：由 項目管理 （管事），部門管理（管人及目標），部門經理（參與經營）。

·         如果表現良好，開始進入“內部創業經理人”行列：新地區，新事業，新部門，大項目的擔當者。

·         如有必要離開企業做外部創業，也可以成為企業的外部合作伙伴成為協力者，這也是企業很好的資源。

·         要建立一個企業文化傳統；一個好的領導人是能培養更多更好的領導人（領導力 2.0）；一個有能力的員工晉升之路不是去取代老板的位置，而是能“另辟江山”。他們是“伙伴”關系，而不是“競爭者”，后者會造成許多企業內部的權力矛盾，造成主管不敢用比他還行的人；這些問題要用企業文化來解答。

 

·         現象：好的激勵機制是企業文化的一部分，在中國人的文化里，我們較偏重做“負面鞭策型”的考核，有“恨子不成鋼“的心情，但這會有反效果。

·         給什么獎勵不是最重要，而是你怎么給？時間，地點，態度與方式，他們需要被肯定及認同。

·         給他們想要的，而不是“公司規定”的固定獎勵：當然會有預算限制，但是也要有彈性讓員工有選擇，比如預算是美金 200元，讓他們選擇自己最好的用法，有些人就請同事吃個飯，有些人和家人共進個5星級晚餐，有些人選擇到外面做一個學習 …等。

·         獎勵要及時：要能有及時的回饋，特別是來自老板或隊友的肯定；這為什么以前我周六總要到公司走一圈，對加班的同事說“謝謝你”，和他們閑話家常一番，這對領導力的建設非常有幫助，對員工也是最好的肯定與激勵。

·         獎勵要能透明，要公平，要公開。

·         做他們的“個人教練”是最好的激勵，如果你有心，有能力，有時間和耐心，陪他們走一程。

·        現象：許多人在會議里沒話說，但“會后會”話特別的多。 在網絡世界有個傳神的說法：“用真名說假話，用假名說真話”。如何拿捏這個平衡點，能聽到真話真意見，是領導者的大挑戰。

·         會議的形式要改變：有務實會和務虛會（聯想公司很好的做法）；不要只是由領導層說話，要能事先公布會議主要目的，談話內容，邀請適當的人參加，并要求每位參與的人先做預備，盡情發言。既然邀請來參加，就表示你的分量和責任，每個人都要有機會發言。領導人的責任是聆聽和做總結。

·         暢通建言管道：允許員工直接發建議性的郵件給任何一位高層主管，包含總裁，沒有層級及部門限制，這才能暢通建言管道。而且要求高層必須在 48小時內回復。這在國外許多企業已經實踐多年，效果很好。總裁定期的與員工面對面也是一個好模式。

·         在 1對 1面談時，要能建立互信及個人關系，員工一般是比較敏感，常會有壓力而不敢直言。

·         80后面對不同意見的溝通和處理能力較弱：這是每一個人都要學習的課題，不只限是 80后的人。

 

·         現象： 80后對企業形象的認知大部分是建立在“社會責任”上，這會影響他們對企業就業的選擇，也會影響他們的消費行為。

·         許多企業有設立“基金會”，也做了很多有意義的事；如能針對項目主題開放邀請有熱情的員工參與，其價值會更高。

·         企業文化里要能涵蓋這些主題，也讓員工參與 :比如“如何對社區環保能源節約有貢獻？”能由企業內部做起那更是好，比如“舊電池回收站”，“垃圾分類”…等。

·         讓更多的讓員工參與社會活動是加增員工對企業忠誠度的好方法。

·         舉辦“學生創業比賽”，由資深員工參與早期的輔導。

·         讓員工自發性的參與社區活動，企業并提供必要支持。

·          定期的社區義工，寒暑假的特殊教學輔導，災難的救濟 …等，這都是可以感動員工的活動，對企業的形象加分，這也是80后人所重視的價值。

·         這次美國總統奧巴馬能當選部分原因要歸功于 80后人群的啟動；一位社群網站的年輕高層主管運用社群網站的威力，順利的組織全美許多的年輕人為奧巴馬助選：辦各地區的“見面會”及募款活動，就是這股力量將他推向白宮。

 

80后員工凝聚力的指標之一是“介紹自己最好朋友到企業來”以及“離職員工的回頭率”，對領導者這是一個嶄新的考驗。領導人要有不同的領導模式來認識并接受 80后人群，他們是企業里的新力軍，也是企業不可忽視的核心競爭力。