眾所周知， 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)發(fā)生調(diào)整，必然會出現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，由此引發(fā)的戰(zhàn)略性裁員不可避免。而酷6的暴力裁員事件不得不再次讓人們關(guān)注企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的陣痛。為此，我們BNET 商業(yè)英才網(wǎng)采訪了多位企業(yè) 人力資源 專家來共同探討企業(yè)裁員相關(guān)問題，今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策管理咨詢的顧問滕蘭芳女士。

2008年金融海嘯引發(fā)了一輪全球范圍規(guī)模的裁員潮，包括像微軟、松下、聯(lián)想、谷歌、雅虎、高盛、花旗、匯豐、波音、克萊斯勒、通用、合俊、富士康、星巴克等往昔的金牌雇主也陷入了裁員的泥沼，這當(dāng)中，由于裁員引發(fā)的惡性事件更讓雇主們頭疼不已，那么，企業(yè)在裁員之前，哪些問題必須先考慮到？

滕蘭芳認(rèn)為，裁員多少才能使企業(yè)擺脫困境，最好規(guī)劃清楚一次實施，一定時期內(nèi)多次裁員造成的結(jié)果一定是人心渙散，被迫離開的心懷不滿，留下的人心惶惶，可謂軍心動搖，兵家之大忌，因此，盡可能一次規(guī)劃清楚，問題一次解決到位。還要考慮到裁員的策略，發(fā)布什么樣的消息，如何引導(dǎo)，對事件的定位要說清楚，充分強調(diào)環(huán)境因素的原因，不能將問題歸結(jié)到員工個人，盡量做到不傷害員工感情；如何發(fā)布消息，由誰發(fā)布，如何控制消息不要鋪天蓋地，控制負面影響等等。要考慮到裁員的方案，哪些人被裁，哪些人留下來，均需謹(jǐn)慎考慮；對于被裁員工的補償方案一定要仔細定奪，并且充分注意公平性，此時的公平比慣常薪水的公平更為重要，08年萬科裁員時的員工自焚悲劇就是由于“不患寡而患不均”。更要考慮到對被裁員工的安撫和未來職業(yè)生涯發(fā)展的指引問題，重視對被裁員工和員工家屬的心理輔導(dǎo)工作，避免出現(xiàn)惡性事件；對于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展，需要承認(rèn)由于企業(yè)原因?qū)ζ鋷淼呢撁嬗绊懀詈媚転槠淙蘸蟮陌l(fā)展提供一份詳盡的指引計劃。最后還要考慮到對于留下來員工的心理幫助問題，經(jīng)歷裁員事件，揣測被離職的可能，身邊一起奮斗的同事“被離職”，對繼續(xù)留下來工作的員工都是非常大的沖擊，如何保持這部分人的工作熱情，如何維持這部分人的忠誠度，也是裁員之前必須考慮到的。

我們從企業(yè)的角度來看，企業(yè)又應(yīng)該用什么樣的方式來對待被裁員工？滕蘭芳認(rèn)為，首先，從基本認(rèn)識上講，對于被裁員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)心懷感激。現(xiàn)在很多的企業(yè)都在提倡感恩文化，向員工宣貫感謝社會、感謝組織的基本理念，其實，感恩也應(yīng)當(dāng)存在于企業(yè)與員工之間，它應(yīng)該是相互的——員工要感謝企業(yè)為個人提供了重要的生活保障，感謝企業(yè)提供了施展個人才華和成就人生價值的舞臺，同樣的，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)感謝員工，尤其對于被裁員工，企業(yè)不僅要感謝他們一直以來為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻，更要感謝在企業(yè)面臨內(nèi)外困境、需要放棄員工利益的時候，這部分“被離職”員工為了企業(yè)能安然度過艱難階段所作出的犧牲。企業(yè)必須具有這種感恩的情懷，才可能正確處理好危機關(guān)頭類似裁員的重要事件。酷六裁員的失敗之處，在于企業(yè)把自己與員工的關(guān)系錯誤的理解為“人為魚肉，我為刀俎”，過度刺激了被裁員工作為弱勢群體的。其次，從具體行為上來講，第一，企業(yè)應(yīng)該對裁員事件給予高度的重視，分管人力資源的副總和 人力資源總監(jiān) 級別管理人員必須親自參與到整個事件處理中；第二，企業(yè)應(yīng)該給被裁員工盡可能的補償和安撫，包括盡可能的發(fā)放失業(yè)補償金，讓離職員工的個人生活得以平穩(wěn)過渡；第三，有條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)引入員工心理幫助計劃，借助心理專家專業(yè)力量有規(guī)劃、有步驟的實施解聘面談和員工心理壓力和心理應(yīng)激處理；第四，面對個別行為過激員工，盡可能安撫，避免事件擴大、升級；第五，為被裁員工家屬提供一定的幫助和支持，減少被裁員工從家庭方面所承受的壓力。

對于員工來講，被裁員是一次不愉快甚至痛苦的體驗，對個人的自我價值感是一次巨大的沖擊，并且，還可能會因為短期內(nèi)無法找到合適的工作影響正常的生活，那么，作為一名普通的員工，又該如何應(yīng)對裁員？滕蘭芳談到，首先，員工要為自己設(shè)定內(nèi)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，以不變應(yīng)萬變，萬一裁員裁到自己，充分理解外在環(huán)境因素的作用，并不對自己個人價值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生質(zhì)疑，選擇度假或?qū)W習(xí)充電等替代被裁員之后的低落，輕松轉(zhuǎn)身，減少因為外職業(yè)生涯的變化導(dǎo)致的個人職業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。其次，由于外在環(huán)境的負面影響不可能短期內(nèi)徹底結(jié)束，意味著工作機會在一段時間內(nèi)可能都會相對稀缺，此時，制定相對節(jié)制的個人消費計劃還是比較保險的一種做法。再次，向家庭、朋友尋求社會支持，減少個人壓力，如果有出現(xiàn)嚴(yán)重心理應(yīng)激的情況，員工應(yīng)當(dāng)及時向?qū)I(yè)心理咨詢機構(gòu)尋求幫助，盡可能平穩(wěn)度過艱難期。

裁員不可避免的會發(fā)生企業(yè)和員工之間的一些矛盾，這些矛盾問題最終化解還是升級為事件，需要企業(yè)和員工都較為理性和冷靜的處理。滕蘭芳認(rèn)為，對于企業(yè)一方，需要把握三個原則：第一，感恩員工。企業(yè)要充分承認(rèn)并感激員工為企業(yè)成長作出的貢獻，并以此為前提去做后續(xù)工作。第二，不與員工爭利。在裁員的非常時期，一定要注意寧可犧牲小利，也不要讓離職的員工因為補償金等小錢引發(fā)與企業(yè)的沖突，否則對于企業(yè)來說得不償失，善后的費用也許比給員工的安撫費用高出數(shù)倍。第三，要與員工爭理。對于出現(xiàn)的矛盾，企業(yè)可以犧牲一部分利益，但是所有的處理必須有說法、站得住理，務(wù)必讓員工對于企業(yè)作出的決定雖然情感上不能接受，但是理智上能夠講得通。第四，對于出現(xiàn)的個體極端事件，由企業(yè)高級管理人員出面充分安撫，對于可能出現(xiàn)的集體事件，內(nèi)部組織應(yīng)急小組，逐個突破，務(wù)必不要以開大會的形式處理，否則場面一旦失控后果無法收拾。第五，不要忽視員工家屬的力量，必要時，安撫員工之前，先做家屬的工作。

暴力裁員本身是一件非常有失 人力資源管理 專業(yè)水準(zhǔn)的事。這樣的企業(yè)，人力資源管理工作該如何做？滕蘭芳表示，首先應(yīng)該全面整頓人力資源專業(yè)能力，企業(yè)上下共同學(xué)習(xí)勞動法，深刻認(rèn)識國家對于企業(yè)所擔(dān)負社會責(zé)任的基本要求和對員工權(quán)益的維護規(guī)定，對于人力資源管理類似勞動合同簽訂、勞動合同解除的基本程序和限制務(wù)必了解。其實，此次酷六暴力裁員事件主要責(zé)任在高層，此事件實際上是高層人才理念的重大失誤，水能載舟，亦能覆舟，能與員工共贏的企業(yè)才能走得更遠。做人力資源管理工作，有一個理念非常重要，就是人本理念，尊重員工，哲學(xué)上講是要把每一個個體都作為目的，不能把員工作為企業(yè)機器實現(xiàn)利潤的工具。

人力資源管理是一門學(xué)科，更是一門藝術(shù)，不能僵硬的處理員工的訴求、僵硬的推行企業(yè)的決定，結(jié)合中國的文化，必要的時候不妨學(xué)習(xí)打太極。