一、企業的四種命運

世界上的企業千千萬萬，其命運也呈現不一，但歸根結底，企業的命運可以分為四種：曇花一現型、蕓蕓眾生型、平安長壽型、基業長青型。具體如圖1所示。

圖1  企業的四種命運

曇花一現型企業在現實生活中較為常見，它們往往一時之間氣勢如虹，迅速在市場上取得聲望，短時間內實現爆發式增長，但最終體力不支，轟然倒塌，可謂“眼看它起朱樓，眼看它樓塌了”。

蕓蕓眾生型企業沒有輝煌的成功，當然也談不上輝煌的失敗，它們活著，也僅僅是活著而已。在現實中，絕大部分的中小企業都屬于這種類型，輕輕的它們來了，輕輕的它們走了，不帶走一片云彩。

平安長壽型企業雖然沒有較高的績效，增長也并不那么明顯，但它們在相當長的時間里，在某一領域內精進專注，成為該領域內的佼佼者。

基業長青型企業則一方面生命恒久，另一方面始終穩定增長，表現出卓越的績效。相對來說，打造一家基業長青型企業是很難的，但也不是“不可能完成的任務”。對企業來說，想要實現基業長青，首先要進行管理系統的升級。

二、管理的進化：從1.0到4.0

從企業產生以來，管理經歷了經驗型、科學型、人本型和生命型四種形態，也可以說，經歷了從1.0到4.0的演進。1.0對應的是經驗型管理，就是管理者依賴于自有經驗而進行管理，本質上是摸著石頭過河的管理；2.0對應的是科學型管理，它以科學管理為核心，追求標準化和流程化；3.0對應的是人本型管理，它注意到此前科學管理對人的忽視，而將人提高到管理的核心位置；4.0對應的是生命型管理，它不僅將個人視為生命，而且將企業乃至更廣闊的行業、社區、國家和自然視為一體的生命，從最大程度上調動內外部相關主體的積極性。

在上述四種管理形態中，生命型管理代表了目前企業管理所能達到的最高境界，絕大部分企業還處在其它三種形態。生命型管理為什么能夠超越其它形態？如果說經驗型管理效法的是經驗，科學型管理效法的是科學，人本型管理效法的是人性，那么生命型管理效法的是天道，是天地宇宙的運行規律與秩序。

生命型管理看重系統聯系，主張分享合作，強調互利共贏，追求和諧共生。它通過分享而獲得聯系，通過聯系而獲得資源，通過資源而生成價值，通過價值而進行分享，具有超越利潤、進化創新、構建和諧等特征，因而能夠將企業主、管理者、員工、客戶、供應商、競爭者、社區、社會、自然乃至整個宇宙都納入考量之中，從而實現平衡發展，基業長青。

下面，按照演進的順序，分別進行講解。

管理1.0：經驗型管理，且行且摸索

總體上，19世紀初以前的企業管理一般都屬于經驗型管理。經驗型管理具有以下特征：

（1）企業經營發展缺乏系統理論指導，管理者往往以其個人經驗展開工作。比如，對市場環境的分析往往是感性的，管理者依靠冒險而獲得一時成功。所以，經驗型管理受制于個人壽命，即便是產生了很好的局部的、個人的經驗，也注定是難以傳承的，因此也是不穩定的。

（2）在管理過程中，缺乏規章制度的約束和對流程的控制，隨意性較強。在經驗型管理中，往往目標并不是太明確，而達成目標的路徑更是靈活，因此，在實際執行的過程中，往往會出現較大的偏差，不利于最終目標的實現。同時，由于缺乏規范的制度和標準，企業內部各個方面、各個局部的經營管理行為往往是各行其是，各有各的套路和打法，所以，容易表現為優劣與好壞的不平衡。

（3）具有強烈的個人主義色彩。由于經驗型管理的靈活性，領導者的特殊地位以及中國的集權文化傳統，在經營管理的過程中，極易形成企業領導者“一言堂”的情況，整個企業在戰略、日常管理及企業文化上，都具有領導者強烈的個人主義色彩。

因為上面的三個特征，實行經驗型管理的企業容易遭遇挫折，因此規模往往偏小，很難做大。當然，這并不是說規模較大的企業就不存在經驗型管理的情況，實際上，中國的大多數企業，往往或多或少存在經驗型管理的情況，只是程度的輕重有所差別而已。甚至從某種意義上可以說，中國企業大多數從整體上仍然屬于經驗型管理，盡管這些企業也同時具有了一些更高級管理形態的元素。

客觀來說，經驗型管理具有其靈活性和便利性，也可能獲得一定的發展，在特殊的歷史機遇下，甚至能創造輝煌，而且，其中也不乏值得提煉和推廣的寶貴經驗，但是，風物長宜放眼量，經驗型管理往往經不起時間和空間變化的考驗。在現實中，一旦遭遇大的環境變化，比如核心人物去世、市場環境變化等情況，奉行經驗型管理的企業便有如飄搖風雨中搖擺不定的航船，隨時可能覆沒。

管理2.0：科學型管理，技術至上

19世紀末20世紀初，隨著第二次工業革命的進行，整個社會的勞動生產率快速提升，為適應工業發展的需要，一大批工廠如雨后春筍般涌現，吸納了大量的勞動者。在此前的階段，如果說傳統的經驗型管理尚能勝任的話，在這個新的階段，經驗型管理可謂捉襟見肘，難以應對如此復雜的情況。在新的時代，管理由傳統的經驗型管理闊步邁入新的2.0階段——科學型管理。

在泰勒等人的大力倡導下，科學管理應運而生。就實踐層面，科學管理可以分為以下三個部分：工作分解、人員招聘與培訓、績效考核。

工作分解方面，傳統的經驗型管理往往忽視對整個流程的控制，而科學管理則將每一項具體工作的動作（流程）進行分解，確定完成該項動作（流程）的最優方法，從而基于該方法確定每一個動作（流程）所需要的時間，這種時間甚至能準確到幾分之一秒，整個結果成為一套標準體系。

人員招聘與培訓方面，基于上面的標準體系，企業引進滿足相應條件的工人，并對他們按照這個標準去培訓。具體到工作中，要求每一個動作（流程）都必須按照標準規范來進行。在標準規范前，完全不需要個人的思考，需要的是反復的執行。

績效考核方面，實行績效工資制。工人的工資最終取決于他在規定時間內的勞動成果。因此，如果想獲得更高的工資，就必須嚴格按照現有的標準規范執行，盡可能熟練掌握。相比于傳統的計時制，這種考核制度無疑更能提高工人的勞動效率。

在科學管理得到廣泛應用之后，整個資本主義社會的工業生產效率大大提升，實現了比經驗型管理高40多倍的效率，管理在生產要素中的重要性，也正式得到了重視，由于投資少、見效快，科學管理一時成為管理領域的圣經。事實上，它的的確確是人類歷史上一場管理大革命。

過去的一百多年時間里，在管理促進和經濟發展方面，科學管理發揮了巨大的推動作用。但是，幾乎從一開始，科學管理就引起了巨大的爭議：效率方面，在推動科學管理之初，企業績效尚能顯著提升，但在后期，隨著科學管理力度的加大，效果卻越來越不明顯，而在超過一定限度后，科學管理甚至產生了負面效果；在情感方面，科學管理強調的是標準和規范，某種程度上將個體視為機器的一部分，而忽略了人的思想和感情，極易導致人的異化。在管理實踐中，已經有證據表明科學管理的過度使用會造成許多嚴重的后果，尤其在對人性的摧毀上。

由于對流程規范的控制，一定程度上，科學型管理能夠提高勞動生產率，但并不能理解為：控制越嚴，勞動生產率便越高。科學型企業有必要把握好控制的度，一旦超過這個度，可謂過猶不及。總體來說，科學管理可能帶來的問題包括：

（1）員工缺乏關愛與尊重，因而滿意度低。在過度推動科學管理的情況下，一線管理者的任務往往不再是關心和支持員工，而是監督員工，對員工的錯誤進行記錄和責罰，有時甚至出現辱罵員工的情況。在這種情況下，員工得不到起碼的關愛和尊重，也會建立對管理者的敵對思維，對整個公司的敵對思維，這不利于員工本人，更不利于企業。

（2）過分注重效率，導致人性的缺失。在科學型管理看來，效率永遠是第一位的，為了更高的效率，為了更好的業績，部分企業甚至強迫員工長時間、高強度進行標準化作業，盡管這種強迫可能不那么明顯，比如降低基本工資而提高加班工資。而能夠更好融合員工與企業關系的文化建設、聯誼活動等則一概免去，由此導致員工將絕大部分的精力都花在了流水線上。

歸根到底，科學管理是一種控制式管理，合理的控制在很多情況下是必要的，但是，如果管理只剩下控制，那么，其基本假設便是：人和機器是無分別的。根據馬斯洛需求層次理論，個體的需求按照層次的高低分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現及自我超越，如果說以科學管理為代表的控制式管理可能能夠滿足員工的生理需求和安全需求，那對于其它需求，單純依靠科學管理則很難滿足。因此，在管理的實踐領域，過度推崇科學管理必然會遭遇失敗。

當然，我們指出科學管理的不足之處，并不是反對制度化、流程化，反對標準和技術，事實上，中國企業管理突出的問題在于“陰陽兩虛”。陽虛，指的就是剛性管理即制度化、標準化管理水平低下，需要惡補科學管理這一課，并且在新形勢、新技術條件下創造性落實。然而，需要讓廣大管理者明白的是：管理不能單純依靠科學管理，畢竟管理的對象是人，而人的需求是復雜的，并不能靠簡單的胡蘿卜加大棒，靠嚴格的標準和流程就能實現高效管理。

當人類社會發展進入到工業經濟中后期，知識的重要性越來越凸顯，知識工作者的作用越來越重要，特別是人類進入知識經濟時代以后，知識工作者以及他們的生產力成為管理最大的挑戰。以控制為主要特點的科學管理越來越難以為繼，越來越多的學者和管理者意識到了這一問題，意識到管理過程中人的重要性，意識到對人的激發是提高知識工作者生產力的最佳途徑，因而管理必須進入一個新的3.0階段——人本型管理。

管理3.0：人本型管理，人是中心

如果說科學管理重視的是技術、流程和規范，那么以梅奧為代表的行為科學管理理論學派則高度重視人的重要性，在霍桑試驗之后，這一理論學派蓬勃發展，綜合了心理學、社會學、管理學、人類學、經濟學等多個學科的知識，從理論上將人提高到了前所未有的地位，而在20世紀80年代，“Z理論”的提出則從實踐領域表明了重視人的必要性。

20世紀80年代，面對日本經濟發展的咄咄逼人，日裔美國學者威廉•大內對美日兩國的企業進行了比較研究，最終他將更為先進的日本式管理歸納為“Z理論”，其核心要素包括：上下一體的管理，應讓普通員工參與決策，反饋信息；基層管理者對基層問題能夠放手處理，中層管理者則承上啟下，做好高層管理者與基層之間的溝通；長期雇傭員工，以增強其安全感和歸屬感；關心員工的福利；優化工作環境；堅持全面而持續的考核等。

從“Z理論”的核心內容，我們可以看到，Z理論較少涉及流程規范及控制，而是集中在以人為中心上。在理論和實踐領域的推動下，管理中一股重新發現人的思潮迅速席卷了整個世界，傳統的2.0管理也終于升級為3.0管理——人本型管理。

與科學管理相反，在人本管理中，管理者尊重員工、關愛員工，盡可能與員工溝通，以及讓員工反饋意見，參與決策等，在這種情況下，員工的歸屬感、安全感、成就感等心理需求得到了較好的滿足，因而更有可能增強其責任感，激發其主觀能動性、創造性，最大程度發揮個人潛力。

那么，什么是人本管理呢？所謂人本管理，就是在管理中以人為中心，一切圍繞人而展開，其核心要素可以大致概括為：

（1）尊重人。作為人，存在最起碼的尊嚴，人本管理必須做到尊重每一個人，尊重其作為主體，而不是客體的地位。這就意味著，不同層級的管理者和員工在人格上是平等的，而在員工不經意間犯錯時，采取的往往不應該是責罵，而應該是鼓勵。

（2）依靠人。在科學管理中，企業發展的資源要素被概括為土地、資本、原材料、勞動力等，但勞動力資源的提法意味著將人視為一種較為低端的資源，不是企業發展所依靠的對象，因而員工的潛力往往被壓制，而人本管理則強調人在企業發展中的重要性，在管理中要依靠員工，信任員工，積極授予他們權利。

（3）滿足人。企業應考慮到員工的各種需要，積極創造條件予以滿足。包括但不限于具有競爭力的薪酬福利體系、暢通的人才晉升渠道、豐富的員工培訓、良好的內部人際關系、富有一定挑戰性的工作等，以激發員工的積極性、創造性、自覺性和能動性。

（4）為了人。人是目的而不是手段。發展的目的是為了人，為人服務。企業的發展目標并不完全是為了利潤，更不是為了利潤而忽視員工的需求，相反，企業創造利潤，是為了更好為自己的利益相關者進行價值回饋，其中就包括員工。

從上面這些要素來看，人本管理“看上去很美”，的確，在人本管理理論產生之初，不少學者為之歡呼雀躍，從科學管理的壓抑氛圍中，我們終于再一次發現了自己，終于能夠告別人性黑暗的假設，迎接更為陽光和美好的我們。那么，是不是只要做到人本管理，所有與人有關的管理問題便煙消云散呢？

答案無疑是否定的，從實踐層面而言，如果人本管理確實能承載我們如此厚重的期望，那么，就不會仍然存在管理效率低的問題，就不會有那么多的企業不到5年就迅速夭折。在人本管理如此振奮人心的情況下，我們仍然不得不提醒：人本管理存在相當大的局限性。這主要表現在以下這些方面：

（1）內涵模糊。關于人本管理中的“人”如何界定的問題，并沒有得到較好的解決。在現有的絕大部分研究中，“人”往往局限于員工，那么，管理者、投資者、顧客等群體，它們屬于“以人為本”的范疇嗎？如果是，在范圍那么寬泛的情況下，如何處理好這些群體之間的關系問題呢？如果不是，那所有的員工都應當納入以人為本的范疇嗎？

（2）部分情況下不適用。從人本管理的主張來看，它主要依據的是人性論中的“性善論”，但人性往往是復雜的，它是動物性和神性的統一，因此很可能部分是魔鬼，部分是天使，如果單純依靠人本管理，人性中向善的那部分固然得到發揚，但對于魔鬼部分，人本管理的作用值得懷疑。

（3）以自我為中心。人本管理看到了“人”，但是如上所述，“人”的內涵不清楚，“人”就可能被理解為或者被實踐為“我”“我們這些人”“我們人類”，于是就容易忽視更多的聯系和更大的整體，出現本位主義問題，其具體表現包括：一是“個人本位”，就是個人為中心、個人利益至上，甚至極端個人主義。二是“局部本位”，這個局部，包括本企業、本民族、本國家、本部門、本山頭、本派別等。“局部本位”就是忽視全局利益和整體利益，甚至將局部利益凌駕于全局利益之上。三是“人類本位”，就是人類中心主義，將人類視為萬物的主宰，可以肆意掠奪、利用和踐踏整個自然。

因此，企業的人本管理往往容易局限于員工或者內部人員，較少有企業將其擴展到外部的社區、自然環境等，因而在強調人本管理的過程中，人的主體性得到了加強，但在人本管理的理念下，人作為一個整體，自我中心視角得到不斷加強，因而在自然的對立面上，越走越遠，人對自然，依然存在掠奪和破壞，霧霾與溫室效應的加劇，水資源、土地資源的被污染，這些都是斷絕我們子孫后路的事情，但我們依然在做。可以說，人本管理最大的局限性在于沒有從理念上解決人與人、人與自然的關系問題。

總體來說，從西方歷史的演進來看，中世紀時期，人性被神權壓制；工業革命以后，在科學管理的籠罩下，人性依然被壓制；在人本管理產生后，人性終于獲得了釋放的空間，個體能動性也得到了一定的發揮，這是管理上的一大飛躍，也是整個社會的進步。但就人本管理的局限及現實應用情況來看，雖然人本管理仍將經歷長期的發展，但它絕然不是管理的終極階段，新的管理4.0階段也將逐漸來到，那就是生命型管理。

管理4.0：生命型管理，以道為本

管理4.0，就是將企業作為生命體，從生命系統的角度看待企業，遵循生命的規律要求來建設和運行企業，讓企業綻放出生命的精彩，活出生命的意義。

管理大師阿里•德赫斯在《長壽公司》中對生命型企業給出了這樣的定義：生命型企業指的是為了“生活意義”（the meaning of existence）而存在和發展的企業，管理者把企業作為一個有理想、有目標并與生存環境相平衡的“生物有機體”來培養和管理，實現企業生命的延續。

什么是生命型管理呢？簡單地講，遵循生命型企業運行規律的管理就是生命型管理。具體地講，企業管理者以活出生命的意義為追求，因此將企業當作生命系統來看待，并且按照生命系統運行規律的要求以及相應方法來建設和運作企業，進而實現企業生命系統的良性發展，這樣的一個過程，就是生命型管理。

生命的發展，必須遵循生命運行和發展的規律。那么，這種規律究竟體現在何處？

（1）生命具有系統性。生命，在常人眼里，是蕓蕓眾生，千姿百態。但在科學家的眼中，它們卻是富有層次的生命系統。從微觀的原子水平到宏觀的群體水平，都屬于生命系統的不同范疇，有著不同的物質和結構基礎、發展和變化規律。而且，生命系統不僅具有縱向層次性，也存在橫向協作性。而橫向協作性是以聯系性為基礎的。生命的本質在于聯系，生命就是聯系的總和，或叫關系的總和。沒有聯系就無所謂生命，失去聯系終將失去生命。科學家將生命系統定義為：能獨立與其所處的環境進行物質與能量交換，并在此基礎上實現內部的有序性，實現發展與繁殖的系統。

（2）生命具有進化性。從整個生命的演化歷程來看，之所以整個自然呈現出如此豐富多彩的生命，這是因為：過去的38億年，生命在始終不斷發展，不斷完善，不斷根據環境變化而調整自我。在生命的進化過程中，環境是最大的仲裁者。優勝劣汰，適者生存，生命通過進化而產生新的性狀，甚至發展出新的物種。

（3）生命具有目標性。生命的目標性，從低層次而言，是為了生存下去，生命的許多行為而圍繞這一目標而展開，甚至有學者認為：生命存在的唯一目標，就是為了生存繁衍。這種說法具有一定的合理性，但是，越是高等的生命，越不僅僅是為了自己的活著，而存在超越食物等物質之上的其它目標。

可以說，生命的系統性和進化性是生命存在的基本保障，沒有系統各成員的相互協作，生命將瞬間瓦解，沒有不斷自我更新，生命將灰飛煙滅，生命的目標性是生命前行的動力，它在生命發展到一定階段后，不斷豐富著生命本身。在意義感的驅使下，人類的精神情感世界得到前所未有的張揚，詩和遠方成為我們的不懈追求，我們的情感，我們的價值，我們的文化，乃至所有的我們，都得到了發展。 

對于生命型企業來說，學習的正應該是這種生命的系統性、進化性和目標性，也就是說，以生命的視角來經營企業，將企業視為生命。

對企業而言，生命的系統性啟示在于：一方面，將企業內部視為一個生命系統，推動員工、管理者等群體之間和諧關系的建立；另一方面，將企業外部視為一個生態系統，即更宏大的生命系統，進而構筑盡可能多的高質量聯系，與外部群體進行分享互動，最終與競爭者、供應商等外部群體建立和諧的外部關系，獲取更多更好的資源。從系統性中，生命型企業可以學習到的是分享、聯系、資源、和諧等理念。

生命的進化性啟示在于：企業應該改變對過去產品、過去發展模式、經營管理信條的依賴，積極以創新適應市場環境，甚至改變市場環境。

生命的目標性啟示在于：企業不是利潤的工具，或者僅僅是利潤的工具，在利潤之上，企業應該有更高遠的追求。有更高追求的公司，往往在績效上表現得更為卓越和可持續。

總體來說，生命系統運行和發展的規律為管理提供了諸多借鑒。要提升管理，就必須要學習這種規律，推動企業的和諧、創新與使命感，推動生命型企業的創建和發展。

三、因時因企制宜，合適的才是好的管理

必須指出的是，對于經驗型管理、科學型管理和人本型管理，并不存在誰對誰錯的說法。管理1.0到4.0，是一種超越，體現了管理的螺旋上升規律，每一個新階段的管理都是對前一個階段的揚棄而不是簡單的拋棄。2.0是對1.0的揚棄，3.0是對2.0的揚棄，管理層次的上升，是對過去基礎的一種傳承，在這種傳承基礎上的進一步升華。4.0階段的生命型管理則是對經驗型管理、科學管理和人本管理的綜合，它綜合了這三種管理模式的長處，并站在系統論高度上對企業和人進行了全新定位，有助于我們從更長遠的角度實現個人、企業、社會與自然的共同發展。

管理1.0到管理4.0，而不是拋棄，即使是生命型管理，它也必須以人本管理和科學管理為基礎，也不能完全排除經驗型管理的因素，實際上也無法排除經驗性因素，而且，在管理實踐中，我們要不斷從經驗中汲取更高層次管理理論與實踐的養料，好的管理往往是一種綜合性的應用形態。

某種程度上，管理1.0到4.0是企業發展到一定階段的產物。因此，斷然不能完全肯定哪種管理，或者否定哪種，雖然它們在層次上有一定分別，但這并不代表更高層次的管理模式在任何情況下都優于較低層次的管理模式。比如，對于小微企業尤其是初創階段的小微企業來說，往往經驗型管理就是最優的管理模式；對于制造企業來說，科學管理則必不可缺；而對于軟件開發等高技術含量的公司來說，人本管理地位舉足輕重。

也就是說，我們倡導根據企業實際情況，積極實現不同管理模式的結合。在條件具備的情況下，推動管理向更高層次前行，而且，如果有可能的話，應該自覺地、著力地為企業管理建立較高的起點，包括樹立和踐行生命型企業的理念、方法與策略。