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貝恩公司的一項調研數據顯示，新企業躋身財富全球500強排行榜的速度，比20年前快了超過2倍。貝恩公司還在長期調研中發現，成功企業都持續具備創始人精神。

有創始人精神的企業，不一定正在由創始人經營。但是，有創始人精神的企業，可以通過企業領導者的努力，讓“大膽而雄心勃勃的創始人在公司初創時期的正確方略”始終保留為企業文化的一部分。

《創始人精神》一書提到：“創始人精神的特點與它們在股票市場的表現、維持市場業績和對抗同行的能力之間有著強大的聯系……那些長期保持高績效的企業所展現出的創始人精神特征的強度，是績效最差企業所展現出特征的4到5倍以上。此外，我們可以確定，大約1/10的公司能實現連續10年盈利增長，而其中幾乎有2/3由創始人精神所指引。”

“我們寫這本書有一個非常實際的目標：幫助企業安全渡過內部增長危機，并獲得可持續的成功。”這是該書的兩位作者，貝恩公司全球戰略業務聯席主席克里斯•祖克（Chris Zook）、詹姆斯•艾倫（James Allen）強調的觀點。

企業如何持續擁有創始人精神？貝恩公司大中華區總裁、《創始人精神》一書中文版特約作者韓微文建議企業要做到以下三點。

一，增強企業的主人翁精神

缺少主人翁精神的企業，會變得盲目樂觀，其執行力和決策速度也會有所衰減。此外，企業的管理者，也會更容易變成官僚主義者，讓企業更加可能深陷超負荷、失速以及自由下落這三大內部危機中。

這些瓶頸的破解之道是：增強企業的主人翁精神，即“加快行動速度，承擔起對風險和成本的個人責任”。

百威英博是貫徹這一精神的典型案例。

百威英博公司CEO卡洛斯•布里托（Carlos Brito）曾說過：“創始人精神這個概念，特別是主人翁精神，是我們公司進化與成長的核心。”

百威英博一直都對企業內部員工提及一則故事：在一個小城市中，如果你是一家小餐館的老板，面對旁邊新開的一家菜系和你店里一模一樣的餐館，你會怎么想？很可能你會把他視為巨大的威脅，并開始設法改善你餐館中的菜品、服務質量和成本管控。但是如果你是該餐館中的廚師，你則會為又多了一條就業門路而暗自高興。所以，百威英博希望，自己的員工應該爭做具有主人翁精神的“老板”，而不是那個“廚師”。

“我們的員工都是企業的主人翁，主人翁將主動承擔結果”，這是百威英博企業文化中10大原則里的一條。也正是對這一精神的堅守，讓百威英博在業務規模逐步擴大的同時，仍繼續保持了內部增長的潛能。

二，重視一線

如果企業失去對經營第一線的重視，那么，當權力統統被收歸總部后，企業領導者也就成了與世隔絕的孤家寡人，難以洞察市場變化潮流。

反之，只有企業對一線業務的各類細節密切關注，并以強烈的好奇心來發掘滿足客戶需求的方法，企業才能找回自己的創始人精神，實現可持續增長。

歐貝羅伊酒店集團的經營者M•S•Oberoi，就對企業第一線的經驗狀況極其重視。在他94歲高齡之際，他仍舊堅持在客戶的意見卡上親筆撰寫回復。而為了營造更好的顧客體驗，歐貝羅伊于全球各地開設的酒店，都會盡量選擇配套設施與紀念意義兼顧的方案。

星巴克在企業發展遭遇重大危機后，重新請回了企業創始人霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）。重掌企業后，舒爾茨的第一個重大舉措，就是讓美國上萬家星巴克門店暫時歇業。門店的店長們則統一飛到新奧爾良，參加為期4天的培訓會議，并只學習一件事——如何做一杯真正的好咖啡。后來，這上萬名帶著“潮水般的能量”回到門店的店長們，重拾起對一線服務品質的重視，星巴克也再次開啟新篇章。

三，提升企業新生勢力的使命感

企業做大后，往往會丟失創始人精神。

對規模增長的追求增加了組織復雜性，引起業務流程和系統的冗余，使新生勢力具有的使命感淡化。貝恩公司認為，提升企業新生勢力的使命感，將是企業重拾創始人精神的一項關鍵舉措。

對于這一要點，韓微文曾在《創始人精神》新書首發式上分析道：“許多企業丟失了改革精神，這也是為什么全球僅13%的員工對其工作有敬業感。我們的調查發現，敬業的員工更有可能自行解決問題，將個人的時間投入到創新中，而且這種可能性比不敬業的員工高了3.5倍。可以想象，如果公司里都是敬業的員工，業績會增長多少。失去改革精神，你的公司將變得漫無方向，缺乏活力。”

谷歌聯合創始人拉里•佩吉（Larry Page）與謝爾蓋•布林（Sergey Brin），就把谷歌的使命確定為“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。這一使命也延續至谷歌新任CEO桑達爾•皮查伊（Sundar Pichai）的經營思路中。目前，無論是在搜索領域內，還是谷歌后來又陸續開拓出的可穿戴設備、無人車、DNA數據云存儲、太空電梯等新業務中，都無不體現出谷歌創立之初的使命感。

韓微文認為，目前中國的一些企業，比如華為與阿里巴巴，就延續了其創始者任正非與馬云的創始人精神，“鼓勵員工以公司主人翁心態思考和行動”。