被蘋果砸了頭的英國著名學者艾薩克•牛頓（Sir Isaac Newton FRS）其實是個管理學家，在他的第一定律和第二定律中，對于組織實施變革的難度和方法論做出了具有理論高度的總結。
組織的慣性
牛頓第一定律說，物理總保持現(xiàn)有的勻速直線運動或禁止的狀態(tài)，除非有外力使之改變這樣的狀態(tài)。牛頓將物體的這種保持現(xiàn)有運動狀態(tài)的特性稱為慣性。
組織同樣也有慣性，稱之為“組織的慣性”。“組織的慣性”是組織在發(fā)展過程中經(jīng)年累月形成的，包括習慣的做事和思考方式，對現(xiàn)狀的依賴，對變革和新事物的恐懼和抵制等等。
牛頓告訴我們，在沒有施加力量的時候，組織會按照其已經(jīng)形成的慣性一直運作下去。“組織的慣性”是變革的頭號敵人，如何來改變“組織的慣性”呢？牛頓認為要施加力量，這個力量就是我們常說的“變革領導力”。
變革領導力
變革領導力指的是組織內(nèi)部所有推動變革的力量集合。在不需要變革的風平浪靜的日子里，領導力是可以缺位的，因為組織已有的管理體系、機制和方法會支持組織的繼續(xù)運作而不出錯。
而在需要變革的波瀾壯闊的日子里，組織現(xiàn)有的管理體系、機制和方法就不好使了，這時就需要變革領導力來對現(xiàn)有的管理體系、機制和方法做出改變，以適應變化了的組織內(nèi)外部環(huán)境。
牛頓認為變革領導力是克服“組織的慣性”，從而實現(xiàn)變革的必需。下一個問題自然而然也就產(chǎn)生了：多少的變革領導力才算夠？牛頓在他的第二定律中，對這個問題做出了回答。
牛頓第二定律指出，物體運動的加速度與作用在物體上所有外力的合力成正比，與物體的質(zhì)量成反比，用公式表述為：F=M×A。
也就是說，組織實施變革所需的變革領導力=（組織的規(guī)模）和（一定時間內(nèi)變革幅度）的乘積。如果組織的規(guī)模越大，一定時間內(nèi)實現(xiàn)同樣的變革幅度就需要更為強大的變革領導力；如果一定時間內(nèi)的變革幅度越大，同等規(guī)模的組織就需要更為強大的變革領導力。
今非昔比的諾基亞
1865年，采礦工程師弗雷德里克•依德斯塔姆（Fredrik Idestam）在芬蘭西南部一條名為Nokianvirta的河邊，建立了一座木漿工廠。后來，正是因為Nokianvirta的名字，啟發(fā)依德斯塔姆命名了后來成立的諾基亞公司（Nokia）。
1992年，諾基亞開始全力進軍移動電話市場和網(wǎng)絡基礎設施領域，逐步剝離其傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，電纜產(chǎn)業(yè)和電子消費品產(chǎn)業(yè)。其推出的首款GSM制式數(shù)字移動電話在1987年開始成為歐洲數(shù)字移動技術標準。這個轉(zhuǎn)型并不容易。
1992年出任CEO的約瑪•奧利拉（Jorma Ollila）在電話部門由于物流等原因遭受嚴重損失，公司股票下跌近一半的情況下，頂住壓力，在電信業(yè)務上下了賭注，剝離了從電視機到衛(wèi)生紙的幾乎所有非電信業(yè)務。1998年諾基亞開始領跑全球手機行業(yè)，推出了Nokia 5110。
2007年，蘋果攜iPhone殺入智能手機市場，給諾基亞帶來了致命的威脅。2009年10月諾基亞公布了10多年來的首次季度虧損。2013年9月3日微軟和諾基亞官方宣布，微軟將收購諾基亞設備與服務業(yè)務，即手機業(yè)務部門，交易金額為71.7億美元。
諾基亞經(jīng)歷了兩次巨大的變革，第一次是從多元化業(yè)務向電信業(yè)務的變革，此變革成功。第二次是從傳統(tǒng)手機到智能手機的變革，此變革失敗。那為什么同一個公司和同一個領導人卻沒能完成第二次變革呢？
約瑪•奧利拉這位帶領諾基亞完成1995年第一次轉(zhuǎn)型的CEO在其自傳《不可能的成功》中給出以下解釋：當已經(jīng)成長為全球的業(yè)內(nèi)領導者以后，再想重新設定整個公司的戰(zhàn)略是非常困難的。在外界快速變化的時候，由于各種原因沒有能力適應這些變化的企業(yè)，將不可避免的走上衰退的道路。
約瑪•奧利拉認為缺乏創(chuàng)新的諾基亞充滿惰性（指的就是不愿意改變，也就是本文提到的慣性），無法跟上三星和蘋果這些捕食者的速度，最終成為其盤中餐。
用牛頓第二定律來分析諾基亞的兩次巨大的變革，我們可以看到在諾基亞完成第一次變革的時候，其規(guī)模還小，奧利拉和諾基亞其他員工所展示的變革領導力已經(jīng)夠用了。
而在試圖完成第二次變革的時候，諾基亞的規(guī)模已經(jīng)巨大，所需的變革領導力同樣巨大，非人力所能及，奧利拉才感慨這簡直就是“不可能的成功”。
牛頓的啟示
提升變革領導力是實施組織變革的有效手段，但這并非坦途，組織領導力的提升是個漫長的過程，組織的領導人可以通過個人的能力推動組織變革領導力的形成，這不但要求組織領導人個人強大的領導力，更要求整個組織對此做出呼應和加強。
這些往往都是可遇不可求的，變革領導力因而是個普遍性的稀缺資源。在這樣的一個前提下，組織要實施有效的變革只能在變革主體的規(guī)模和一定時間內(nèi)變革的幅度這兩個方面做文章。
控制規(guī)模相對要容易一些。小而美的業(yè)務單元、內(nèi)部孵化器、試點項目等等都可以看作是這方面的嘗試。通過小規(guī)模的實驗（試錯）獲得經(jīng)驗和能力，培養(yǎng)了團隊，伺機再在一個更大的規(guī)模內(nèi)推廣開來。
而控制一定時間內(nèi)變革的幅度就不那么容易了。變革的邊界很難界定，同時多個小變革之間會有反彈、對沖、抵消等多種情況，使得一系列微小變革最終不能疊加形成一個巨大而深遠的變革。
理論上還有一種可能就是延長變革的時間，但是實操也比較困難。延長變革的時間后，變革的緊迫感和持續(xù)動能就會下降，很有可能最終就是原地踏步。
出色的預判，對全局和細節(jié)都有較為準確的判斷，小步快走的運營能力和調(diào)整能力，有力的團隊和合適的文化等都是組織可以通過有戰(zhàn)略關聯(lián)的一系列小變革而最終實現(xiàn)深遠變革的前提。
牛頓的真面目
變革雖然不易，卻是組織唯一不變的主題。
牛頓的研究成果給組織的管理者提供了方向和思路。他自己也是理論的踐行者，從1696年擔任皇家鑄幣局監(jiān)督到1727年去世，牛頓在皇家造幣廠工作了30多年，期間他成功解決了英國貨幣重鑄中遇到的問題，也使英國完成了由銀本位向事實上的金本位的過渡。
在推廣生產(chǎn)改進措施的時候，牛頓在全國不同地區(qū)設立了規(guī)模較小的分廠，分別設置在布里斯托爾、約克、埃克塞特、諾維奇和切斯特，通過控制規(guī)模來檢驗和實現(xiàn)有效的變革。
牛頓偽裝成物理學家在我們的教科書中已經(jīng)存在了很長的時間，甚至已經(jīng)讓我們形成了思維的慣性，一提起牛頓，就說他是偉大的物理學家。現(xiàn)在是還原牛頓本來面目的時候了，被稱為經(jīng)典力學之父的艾薩克•牛頓爵士其實是個管理學家。
（作者楊曉冬為杜克大學杜克企業(yè)教育中國區(qū)高級顧問。）
