在一場名為“百億公司新命題”的閉門會議上，陳春花從戰略、執行和文化這三個層面共提出了百億級企業可能會遇到的10大新難題。
陳春花重點強調了管理者的作用。她指出，企業過百億之后，高管、中層和基層這三種管理者必須要各司其責，高層要面對的是投資回報、市場占有率的提升等戰略性問題，中層要對基層提的所有東西做專業的判斷，為高層決策提供依據，而基層則要背負所有績效考核指標。
以下是陳春花演講摘錄：
企業從開始創立到一百億的時候，我們對企業的要求很簡單，就是擴大規模、擴展市場，獲取生存空間。很多人問過我，說自己的企業很小，要不要來幫他一下。我對他們說，能幫他們的其實是自己，在這個時間段就是要聚焦在業務上拼命去做，不太需要去想更多的東西。
我們看一個企業一般看三個層面：戰略、執行和文化。
當企業在百億以下時，戰略其實是已經選定了的，核心是在執行上。從創業到一百億，如果你的企業是一家執行力很強的企業，那么你會比別人跑的更快。如果你的執行力不夠，即使你選好了戰略，你也長不大。這個時候你會開始猶豫，開始胡思亂想，開始懷疑自己的戰略是不是錯了。
其實這跟戰略沒有關系，是企業的執行力不夠。很多企業在不到百億的時候都在討論戰略，其實我們在百億之前都不用考慮這個話題，你決定做什么就咬牙往前做就行了。
但是，當公司過了百億之后，很多復雜的問題就會涌現出來。對于這些問題，我們依然從戰略、執行和文化這三個層面來理解。
➤企業到百億之后，首先要考慮的戰略問題就是空間夠不夠。
比如我想開個發廊，決定做一千億，這可能嗎？當然不可能。不是理發護發這個行業不夠一千億，而是這一個發廊不可能覆蓋足夠遠的距離。確實有富翁自己開飛機專門去買一個漢堡，但這是非正常消費，在一般企業里面不討論這種情況。
有時候可能會突然遇到一個客戶，一天之內把他們家里所有人都叫來理發。你激動地認為自己可以這么按照家庭客戶，一家一家地開發下去，最后擁有一個很大的銷售額，但這是不太可能會實現的假象。除非為這個發廊嵌入其他業務，不只是做理發。
所以，當企業達到百億規模的時候，我們一定要仔細思考這個空間夠不夠大。
➤企業過了百億之后，需要考慮的第二個戰略問題，就是增長性夠不夠。
為什么會問這個問題？很簡單，同行跑的更快的時候你就會被淘汰了。我們常講一個故事，老虎來了兩個人在跑，其中一個人蹲下來整理自己的鞋子，另一個人問他怎么不跑？這個人說我整理鞋子的目的就是要比你跑的快。這就是增長速度，當你增長速度不夠的時候就會出問題。
➤企業在過百億之后遇到的第三個戰略問題是戰略創新。這是一個挑戰性比較大的問題，很多人邁不過這道坎。這里面最難的是改變商業模式。
企業過了一百億，就要看商業模式，就是看沒有能力讓你專注的這個產品或者行業被重新定義。
➤執行第一件事情就是營銷或者銷售。
人在談執行的時候其實都是在談管理，但我提醒大家，執行的第一個動作是銷售，在市場上打得快才叫執行。有人說自己企業的執行力很強，上午說的話，下午就執行，兩個月就能看到結果。我說不行，上午說的話一周要看到執行效果，檢驗企業執行力的第一個視角是銷售結果。
➤執行的第二塊看質量。
這也是很多人忽略的，但它是執行的核心。你的工作質量，產品質量，公司所有東西的質量，比如開會質量，都是執行。我們講執行是講質量，用最高的效率得到這個質量而不用花費太大的代價，這才是執行。
➤執行的第三個問題是管理系統。
整個企業的執行效率，要看內部的整個管理系統的情況。
這里面問題更多，比如說流程。我們發現公司到了百億規模的時候，就會出現一個最大的浪費成本——流程成本。企業的很多流程其實跟業績沒有關系，而是跟管理人的習慣和權威性有關。
管理系統的第二個問題是溝通，主要是信息傳遞問題。一百億公司里會有分工，有不同的業務單元、不同的市場和不同的管理團隊，這時候信息溝通這件事變得非常重要，這是管理系統當中的第二個成本。
第三個內部管理系統中的問題就是人力資源。企業到了百億之后就有了一定的基礎，有了基礎之后就會有夢想。這時候一般會做兩件事情，一件事情是拼命招人，而且是招很強的人。招很強的人往往會帶來很強的風險。也有公司喜歡招很多人，但卻沒有很好地規劃每一個人要做的事情。
在人力資源上一定要非常節儉，盡量讓每個人都發揮作用，這是對他最重要的尊重。這也是人力資源第二個容易犯的錯誤，就是人力資源做的太簡單，發展好一些就招很多人進來。
人力資源第三個容易犯的錯誤就是不容易建立信任。企業過了百億之后，大部分重要崗位的人你幾乎都不認識，這時候你要將原有的信任關系改成契約關系，這是很大的改進。
此外，企業的激勵系統要改，原有的激勵系統此時不是特別有效。剛創業的時候，很多人會用長期激勵來畫餅，創業時這樣做可以，但企業到百億之后就不太有效了。而且在這個時候招來的人都經驗很豐富，不像創業時那樣好忽悠。這個時候你就要調整激勵系統，這是我們看到人力資源的第四個問題。
人力資源最后一個問題就是如何培養能力，如何培養整個組織的能力。這個時候，整個管理系統要有一個更強更重要的東西，那就是IT，也就是信息系統。不管之前有沒有上，現在你必須得上。如果在創業過程當中多出一點點錢來，我給你的建議就是要上信息系統，它是能夠支撐規模增長最重要的東西之一。
➤執行概念中還有一個比較重要的部分是管理者。
在百億規模公司里面，高管、中層和基層這三種管理者角色要做的事情不一樣。高層負責企業增長、投資回報、市場占有率的增加。中層要做兩件重要的事情，一件事情是人力資源，一件事情是內部效率。
一家企業能不能培養出一波一波的人，取決于中層水平夠不夠，因為中層面對所有員工，高層沒有太多機會面對所有員工。
中層還決定了一件事情，就是部門之間的效率，流程的效率。在文件審批的過程中，如果中層是勝任的，那么你只要放心地同意就行了。國內很多企業的IT流程當中最可怕的東西，就是最基層的員工在為最高的決策層作決策，其核心就是中層失職。
大部分企業所犯的錯誤就是讓中層來承擔績效，這是不對的，應該壓給基層。
當一個企業大了之后，管理不做調整，問題就會出來。企業到百億的時候遇到最大的挑戰就是能夠把不同角色的人分出來，讓不同角色的人做他必須做的事情，不能出現角色錯配。角色錯配就是職責錯配，職責錯配了就會出問題。
企業到百億的時候文化為什么變得重要？因為這時候企業里的人一定比以前多了。
三件事情需要注意：
➤首先，文化不是拿來內部用的，文化是拿來外部用的。比如我們講中國跟美國，我們其實就輸在文化上。美國最厲害的文化輸出方法就是拍電影，通過電影把世界觀傳、生活方式價值觀傳給全世界。只要向外傳遞文化的企業，大家都是有機會有增長空間的。很多人喜歡把文化用在企業內部，把老板說的話天天貼在墻上，這種做法是錯誤的。
➤第二件事情，過百億企業的企業文化要形成企業的工作習慣。軍隊招人的時候沒有那么多條件，以前就是高中畢業，年滿18歲，身體健康就可以當軍人，三個月之后就是召之即來，來之能戰，戰之能勝的合格士兵。很多公司花錢招來的人，適應不了，兩年就走了，走的時候還一肚子怨氣。軍隊就沒有這個問題，因為不管什么人，只要來了就能形成共同的習慣：吃飯怎么吃，睡覺怎么睡，說話怎么說，走路怎么走等等。
➤第三件事情，文化是用來表達一件事情的，就是你對顧客的承諾。12歲以下的小孩非常喜歡麥當勞，因為麥當勞的文化理念就是讓兒童快樂。麥當勞有一個特別著名的廣告，搖籃里有一個嬰兒，搖籃搖起來他就笑，搖下來就哭，因為搖上去能透過窗戶看見麥當勞的標志，這就是麥當勞文化價值觀的威力。
百億只是一個企業發展階段的表述方式，當企業發展到一定階段的時候，無論是戰略、執行還是文化都要做出改變和調整。而且現在還只是從企業自身看，還未涉及環境變化，比如技術和消費需求的改變等。
