我們沒有問“最成功的案例”或者“最失敗的案例”，因為這樣的工作每年都會有許多媒體或網站在努力做著。
我們收到了來自于他們的簡單的回答或認真的分析。
有太多的人提到了廣州碧桂園鳳凰城，這是2002年5月1日廣州風頭最勁的樓盤，一天瘋賣了7.5個億。但是在整個 房地產 業為之震驚的時候，碧桂園鳳凰城市場總監龍爾綱“多賣沒多賺”的感慨或許更加耐人尋味。
在各媒體狂炒鳳凰城的 銷售 奇跡、在各方業界人士探詢鳳凰城暢銷的奧秘的時候，是不是應該冷靜下來仔細想想，鳳凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圓整體品牌形象？以犧牲企業未來的贏利能力換來今天高市場份額是不是值得？對于一個已經比較成熟的企業，如何才能把握好企業長遠發展和短期利益的關系？或許，在人們津津有味地看著熱鬧的同時，換個角度思考才更為重要。
本期選題《2002年中國營銷十大看點》的策劃和執行就是按照這樣的思路進行的。因此，我們沒有單純地以受媒體關注程度作為案例的選擇標準，也沒有簡單地按照行業劃分的方法在不同的行業找尋最具代表性的案例。所入選的事件不一定被媒體追捧得最厲害，也不一定吸引眼球最多。但是我們希望通過對這些事件的進一步反思，能夠給中國的企業家和營銷人更多一些啟示。文章中的觀點和分析或許幼稚，或許偏執，或許有失水準。但是，“少一些作秀，多一些理性，有更多啟示”，是我們策劃這次封面選題的初衷，也是目的。
案例一、鳳凰城--透支未來盈利能力
事件：鳳凰城，一天賣了7.5億
2002年5月1日，正逢廣州高溫，而廣園東碧桂園鳳凰城售樓處的溫度尤為高漲，來這里的人們坐車要排隊，看樣板房要排隊，下訂金要排隊，甚至上廁所也要排隊。
廣園東碧桂園鳳凰城是碧桂園集團的第九個也是面積(10000畝)最大的樓盤，離廣州市中心30公里。這次能夠在當地引起如此火爆反應的一個最直接的原因就是低廉的房價。
此次作為廣園東碧桂園鳳凰城主賣點的低價別墅TOWNHOUSE的浪漫陽光別墅，分為北美古典與現代兩種風格，面積160～180平方米，戶型多達9種，價格僅從50萬元起。而這個價格如果放在市區，只能買到80-90平米的房子，而且風景絕對比不上鳳凰城。
5月5日，有記者到達碧桂園時，見到該樓盤第四期期房也有人落訂。在一塊顯示樓房銷售進展的告示牌面前，銷售人員每隔幾分鐘就往上貼一個紅圈，表示該樓房被落訂。記者留意到，告示上共有56幢房，但其中30多幢已貼滿紅圈。
據統計，“五一”當天，有超過3.5萬人到碧桂園鳳凰城看樓，僅進出車輛就達5000輛次。鳳凰城當日售出獨立別墅260套、聯排別墅120套、洋房600套，銷售金額達7.5億元。
《成功營銷》視點：鳳凰城為什么可以低價？
鳳凰城把規模制造、成本領先的戰略闡述得非常清晰：88萬元買382平米的別墅，50萬元的聯排別墅，均價2800元的優雅洋房。低價是吸引購買者最主要的因素之一。碧桂園實現低成本有三件法寶：
一是縱向一體化：碧桂園有員工近3萬人，從設計、規劃、建筑施工到裝飾、物業管理都是自己的，甚至連碧桂園會所里面的家禽和青菜都是自己農場出產的。
二是規模經營：碧桂園10年里不斷擴展，樓盤規劃一個比一個大的原因，就是通過規模經營來吸收內部產品，達到降低成本的目的。
三是快速：一體化使得碧桂園成為一個快速反應的企業。企業的快速反應，能夠實現項目的快速回收，減少銀行利息成本。
但是，我們在探討碧桂園的低價模式的深層原因的同時，也應該反思如此模式可能造成的負面結果。
企業層面反思：有多少輝煌可以重來
市場份額≠利潤
品牌的盈利能力是由兩個因素決定的，即市場份額和這類產品的性質(或者說是品牌參與競爭的產品市場的性質)。一個品牌的相對市場份額對其盈利能力的影響，要根據整個商品大類是以高檔品牌產品為主還是以低價品牌產品為主的情況而有所差異。運用這兩個因素畫出一個矩陣圖。
如上圖所示，不同象限的商品應采取不同的營銷策略。
低路品牌，即產品屬于一個相對低價類的商品，且擁有一個相對較高的市場份額。大多數的低路品牌的利潤并不是通過它們的價格實現的，更多的是通過成本領先戰略來實現的。因此，在這個象限內的產品，其首要目標應當是削減成本，并把節約的資金再投入到進一步的降價中去。
碧桂園的模式完全是一種低路品牌的定位，鳳凰城在銷售上是空前成功的，在盈利能力上卻未必有較好的回報。碧桂園鳳凰城市場總監龍爾綱有一句對五一黃金周銷售狀況的評價——“多賣沒多賺”。
鳳凰城的成功無疑是成本領先的成功，但我們關心的是，碧桂園的這種模式還有多大的空間？
碧桂園剩余空間分析
1.異地擴張面臨挑戰
從碧桂園將自己的廣告語改為“南中國居住領域的旗幟”可以看出，碧桂園已經不甘于在廣州周邊的密集耕作了，其在異地進行品牌擴張已是勢所必然。但是，這個戰略對于碧桂園提出了新的挑戰。特別是一體化的經營模式，在異地就很難行的通，因為碧桂園的一體化是靠規模來支撐的。十年磨一劍，碧桂園到哪里還能找到如此規模的土地呢？
2.消費者更加成熟
當碧桂園所針對的主體市場一點點地縮小和逃離，當消費者對于價格的敏感不再如此顯著而更關注產品的價值時，碧桂園的“房屋大工廠”模式就會有很大的問題。碧桂園的目標消費者群是那些可能“為了兩分錢就改變品牌忠誠”的消費者，對于他們來說，房屋的價格彈性非常大。但是，這里忽略了更多的主流消費者——珠三角先富起來的階層。這可能導致很多“先富起來的人”不愿在鳳凰城買房，因為房子已不僅僅是房子，特別是這種別墅更是一種身份的顯示，他們不希望和“畢業5年，成長中、發展型”的消費者混合在一起。
行業層面反思：四對矛盾
鳳凰城營銷沖擊波帶來的震蕩效果波及到整個廣州房地產市場，甚至整個中國房地產市場，鳳凰城給整個 房地產行業 提出了四對矛盾，這四對矛盾的探討、爭論、解決或許將影響房地產行業的走向！
價格戰還是價值戰
業內人士認為，鳳凰城前所未有的低價已經引領廣州的房地產市場進入價格競爭時代。鳳凰城的價格也可能成為一種新的標桿，它將影響到其他 房地產企業 的生存。
事實上，5.1鳳凰城獲得巨大成功后，廣州眾多房地產商的別墅價格有意無意的在調低。鳳凰城是否會讓剛開始進入價值創新的廣州房地產市場又回到價格競爭的老路上？
“竭澤而漁”還是“放水養魚”
鳳凰城已拉開了與同行的距離，為廣州房地產的競爭設置了更高的平臺，后來者要想在鳳凰城的基礎上取得新的突破，其難度之大可想而知。通俗一點說，鳳凰城是否提前“透支”了廣州房地產業未來利益呢？鳳凰城于2002年10.1再度開盤，但是我們沒有見到5.1那樣的火爆場面。
鳳凰城到底是對市場的“竭澤而漁”還是“放水養魚”？是否因為低價的沖擊，就能夠帶來廣州別墅市場的繁榮呢？
規模經營與個性化矛盾
規模經營可以降低成本，但規模經營往往是以犧牲個性為代價的。因此規模化經營也使得碧桂園的房子本身很難算得上是精品。從順德碧桂園到華南碧桂園，房子風格基本上沒有多大的變化，因為風格的穩定有助于工廠化的快速生產。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產發展商和高端消費者所詬病，甚至有人把鳳凰城50萬的白領別墅稱為新時代的“筒子樓”。
長期與短期的矛盾
碧桂園10年來高擎“服務品牌”大旗不松手，并且不斷進行深化、細化、日常化，把服務變成整個公司無處不在的 企業文化 。
但在5.1鳳凰城的廣告傳播中，碧桂園的核心價值被扔到一邊，“給你一個五星級的家”沒有在廣告中出現，用的最多的是“50萬可以買別墅”。當鳳凰城以價格作為主流定位時，也就是對于以往碧桂園品牌資產的稀釋。廣告沒有品牌價值的傳承，很大程度上從短期的銷售而言，容易誤導消費者對于價格的過度關注而忽略其品牌的內涵，對碧桂園長期積累下來的品牌資產是嚴重的損害。
鳳凰城一天狂銷7.5億元的業績可以說是一個奇跡。但是，切不可忘記：沒有利潤支持的市場份額是一種負擔，而非優勢；相反，通過創新、差異化獲取的優勢才是持久的、堅實的。
案例二、造血才是超級賣場的生存之道
事件：南百與供貨商的一場爭端
南昌百貨大樓與品牌供貨商之間的一場爭端，讓原本南昌悶熱的夏天顯得更加熾熱異常。
2002年5月下旬，“南百”第四家賣場城東分店招商。“南百”告知各供應商進駐城東分店須按每種品牌1500元標準交納入場費，并按每戶每月450元標準交納管理費，此規定一出即刻引起了眾供貨商強烈的不滿和抵制。
為此，“上好佳”、“樂百氏”、“農夫山泉”、“鄭新初”等200多種品牌商品的南昌供貨商認為，按“慣例”交1500元的入場費可以接受，但收取450元的管理費“毫無依據”。
當“上好佳”南昌地區供應商——新佳副食品采購供應站明確表示不接受“南百”的招商條件后，“上好佳”商品被“南百”強行撤下貨柜。同時，“完達山”牌奶粉、“阿明”牌瓜籽等一些食品的供應商也接到了撤貨通知。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在“南百”其他三家賣場食品超市的業務也將被終止。
到了6月19日，距“南百”城東分店開業還有一個星期，“樂百氏”等近200個知名品牌食品的16家南昌供貨商結成同盟，表示將同時把各自供應的品牌商品撤出“南百”。這將使“南百”失去約占60%的副食品品牌。失去食品種類的60%，“百貨”稱謂將名不副實，對顧客的吸引力無疑會大打折扣。
關鍵時刻，在多方面的介入和調停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進入城東分店，將免收相關費用，并將撤柜的產品在6月28日前全部上架。
《成功營銷》視點：南百事件背后是什么？
南百事件表面上看是供應商和超級終端這兩個渠道成員之間的主導權之爭，導致如此爭端的原因在于各自資源在整個 供應鏈 中懸殊的地位，地位的不同也就導致了超級終端牛氣和供應商的軟弱。
收取各種費用是不少賣場利潤的主要來源，據說賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費……
在商品供過于求的今天，供貨商自然必須求著超級終端，通過他們的貨架將貨放到消費者面前。而且，目前的終端在整個商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。所以南百敢強行收取供貨商的各種費用，如果不從就以撤貨相威脅。
即使200多個品牌的供貨商聯合起來，導致南百最后低頭，似乎供貨商成了贏家，但從長遠來看，供貨商并沒有贏。一旦供貨商的暫時聯盟解體，最后還是要被超級終端拿捏。
對于南百這樣超級終端來說，其實也沒有贏。超級終端到底要依靠什么贏利？是向供貨商收取各種不合理的費用，還是自己真正的盈利能力？對于任何企業，依賴暫時的優勢獲得利潤都不可能是長久之道。
特別是像南百這樣的超級終端，向供貨商收取的費用達到幾十種之多。據一位 零售 業專家說，收取各種費用是賣場利潤的主要來源，不少賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費……可以說，目前的許多超級終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機能脆弱。
大多數超級終端不能通過產品獲得利潤，是因為自身的贏利能力低下，在此基礎之上看超級終端背后隱藏著最大的危機，其實是資金鏈的危機。
資金鏈，超級終端真正的危機
賣場是一個低門檻的行業，只需要30萬的注冊資金，進入十分容易。另一方面，如果賣場不通過“圈地”擴張自己，大規模采購就不可能實現。大規模決定了大采購，采購單的大小直接決定了賣場商品的成本。國美低價策略，很大的程度上是因為其采購規模大。同樣，占領好的商圈位置對賣場起到關鍵作用，但是好的地點 總是很少，這也是賣場瘋狂“圈地”的原因。
這要求任何一個賣場要真正有競爭力，就必須快速擴大自己的規模。為了迅速擴大規模，賣場大多通過占壓供貨商的貨款，延長賬期的手法，用供貨商的錢達到擴張的目的，這必然導致工商關系的緊張。
然而，大多數超級終端不是通過產品獲得利潤，自身的贏利能力低下，在此基礎之上超級終端背后隱藏著最大的危機是資金鏈的危機。一旦工商關系產生變動，超級賣場的資金鏈隨時都有斷裂的可能。
山西經銷商聯合會聯合幾百家供貨商，將山西最大超級終端華宇一紙告上法庭，要求其結算欠下供貨商的2000多萬元貨款，并遭到這些供貨商長時間斷貨，不得不拿著現金出去采購商品，這難道不是對超級終端的一個提醒？資金鏈的崩潰對超級終端的打擊不言而喻。
同時，美國零售業的發展也給我們一個很好的范例，美國在1936年前后刮起過商業圈地風，連鎖超市店大欺廠，向供應商提出種種條件，要求供應商加大折扣、交進場費等等。最終迫使全美中小制造商及經銷商聯合向聯邦法院起訴，從而成就了《羅賓遜波特曼法案》(別名《連鎖商店價格限制法》)的出臺：對有可能壟斷市場的商家，不許它向供應商收進場費，不許向供應商要求特殊折扣等不合理費用，必須一視同仁，對供應商不能采取大小有別的政策。我國通過法律的形式來規范工商關系，也許不會是很遙遠的事情。
造血才是大賣場的生存之道
資金鏈隨時可能斷裂是很多現在看上去活得還不錯的超級賣場的致命傷，那么對于這些超級終端該如何避免自己的危機不爆發呢？提高自身的造血機能是唯一的出路。
首先，要根據自己的實力適當運作，不要一味急功近利地盲目擴張。像三聯家電，就一直在自己的勢力范圍山東精耕細作，做好一方老大。
第二，加強自身 經營管理 ，而不是單方面將風險轉嫁給其它企業。應該多從采購、 物流 配送、更精細的貨品管理上找到利潤點。經營管理內部減耗增源，提高運營效率。
第三，以最大多數化的顧客擁有量及其消費，實現最大的營業量及利潤總額。強化自己對商品銷售、顧客需求、對手產品結構及價格策略等的掌握和研究能力，以實現自己的低成本高效益運做。
第四，更科學地進行擴張，不僅僅依靠資金的力量。比如，對一些擁有優良資產、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。
第五，應該加強內部管理，整治可能帶來貪污腐敗的環節，同時提高和嚴格執行品質管理要求，以防止低劣產品進場。
案例三、樂華兵敗渠道革命
事件：樂華彩電渠道革命
在2001年11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設“一縣一點”的銷售網點，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個分公司，上百個銷售點。但是這種做法導致攤子過大，公司運營成本急劇增加，利潤銳減。為提高利潤，公司對彩電執行高價政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。
2002年4月，樂華集團董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經理召開“閉門會”。吳認為，彩電業渠道變革已到了事關企業“生死存亡”的關頭。因此，在進入5月份以來，“砍掉分公司，實行代理制”的變革 在樂華正式啟動，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現款現貨”，目的就是為了迅速彌補損失，并且“現款現貨”也可以解決以往彩電業頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。
早在2001年9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺，而與樂華合作關系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現問題便無人理睬。引發大量的顧客投訴電話。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產品同樣受到了連累。
2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監說：“假如說沒有‘彩電變革風波’，樂華空調今年有可能賣到100萬臺，而實際上只賣到30萬臺。總結其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務還沒跟上。”
此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。目前樂華正處在緊急調整之期。
《成功營銷》視點：樂華變革之錯
在彩電的微利時代，傳統的龐大銷售渠道已經成為企業最大的包袱，當企業不可能再通過降人工和材料成本業提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費用，因此全面實行代理制從大方向上來看是正確的。但是，在目前商業資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會產生一定風險。樂華產品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級城市市場，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導致失敗也在情理之中。分析個中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。
忽視了 制造業 和流通業的矛盾
制造業集中度高，規模大，而流通業比較分散規模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業比較困難的格局，因為流通時必須有強而有力的中間商、代理商。但是目前中國這樣的經銷商數量還是太少了。這也就導致了中國的制造商需要自己來鋪設渠道。明知道這樣做要花費大量的人力、物力、財力，但卻又不得不這樣做。因此，樂華在這種現狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。
提升了合作的難度
因為渠道是制造商和經銷商處理關系的一個場所，這個場所就是誰的討價還價能力強，誰就能占領主導地位。但是在彩電市場的供求上，制造商沒有討價還價的能力，或者說比其它行業要弱一些。因此在這種環境下，提出“現款現貨”的要求，就等于是制造商提高了討價還價的籌碼，經銷商當然可以不買賬。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。
如果使用現款現貨的方法來付款取貨，就相當于是把產品積壓、占用資金的風險轉嫁到了代理商的身上。這種風險提升了合作的難度。
利益格局已轉變
從原有分公司的渠道轉向代理制，這里涉及到利益格局的改變。從內部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。因此，這種渠道變革 ，必然會引起內部人員的不滿，以至部分高層人士關鍵時期離職易位。
從外部來看，對代理公司提出“現款現貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費用，返還給經銷商，以提高經銷商的積極性。但是，由于部分經銷商已經形成了長期實行的賒銷的習慣。在付款取貨后，就相當于是把產品積壓、占用資金的風險轉嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強。
看不清自己的位置
樂華在去年銷售看好的時候還只算是一個居于中上游的三線品牌，而在它這次變革時，提出幾乎是一線品牌的企業才敢提的要求，是不是有點太看不清自己的位置，對自己的處境太樂觀。
惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內部管理混亂的問題。
樂化變革之需
從專業化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時也可以很好的解決以往彩電業頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電費用也可以大幅度降低。從大方向上來看，這種想法是沒有錯的，但是從實際來看，樂華卻把自己推到了危險境地，并且嚴重地影響了其品牌的生命力。通過樂華的這次事件，其它企業在進行變革時也許可以從樂華此次的失誤當中，總結出一些經驗和方法，我們在此列舉一二。
從解決內部問題平穩過渡
從代理制這個角度來看，樂華在變革之初應該用充份的時間把準備工作做到位，再開始正式運作。因為，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內部管理混亂的問題。
所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長的現狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會小得多。然后去培植代理商，與能夠代理商去溝通你的理念、設計成因和探討未來渠道的方案，跟代理商溝通出一個大家都能夠接受的方案。必竟分銷是以雙贏為目的的。
其次，在比較有代表性的地區做變革 試點，在試的過程中發現問題，改變、完善方案，使這個變革 于己于人都可以接受后，再開始大規模的推廣。
再次，將原有的分公司體制平穩地轉移到代理分銷體系上。
有幾種方式可以嘗試。1、改造分公司，將其改造成一個獨立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產權的改造不觸及經營體系的徹底轉變，這樣的轉變可能比較穩妥些。2、把原有的經銷渠道轉到現有的代理分公司里來，這樣既提高了討價還價的能力，又使代理商具備了現成的可以利用的渠道。這樣也會使風險降低。
中國快速發展的這幾年，很難把家電業的渠道歸結為一種單元化的渠道。在可預計的這幾年中，還是一個多元化的階段。
銷售渠道需多元化發展
終端市場是個復雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。所以樂華在進行渠道變革時，為什么一定要給自己制訂個框架，制訂了唯一的一個代理制銷售模式呢？
帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認為，真正成熟的代理商在現階段并不存在。所以，眾多的更知名的家電廠商(如長虹、海爾等)都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統的零售商進行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業態進行合作。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩妥一些。”
中國快速發展的這幾年，很難把家電業的渠道歸結為一種單元化的渠道。在可預計的這幾年中，還是一個多元化的階段。中國真正的中間商市場還沒有成形，還在發展，這個體系還不完善。建議使用老方法時候，大膽學習和使用一些新的方法，來不斷完善企業的渠道結構。
案例四：我們離“體育行銷”有多遠？
事件：世界杯商戰如火如荼
隨著6月13日世界杯小組賽中國與土耳其比賽的結束，中國隊止住了征戰世界杯的腳步，國內紅紅火火的世界杯商戰也告一段落。此次世界杯足球賽由于中國隊的參賽，世界杯期間也成為國內商家的淘金日。
數萬名中國球迷到韓國、日本看球，帶給中國旅游業的是價值4-6億元左右的消費市場。
在世界杯商戰中，中央電視臺是另一真正的大贏家。4月24日，中央電視臺2002年世界杯廣告項目招標會經過3個多小時的激烈角逐，全場17個標的共計成交1.8億元。此前，世界杯宣傳片和倒計時等廣告資源就已經為央視掙得了5000萬元。世界杯賽事期間，有中國隊出場的比賽，央視廣告的定價遠遠高于一般廣告價格。3場比賽間隙的廣告每秒的價格幾近4.9萬元。在中央電視臺的直播屏幕上，以秒計費的廣告，秒秒值千金。據此結算，央視的廣告收入至少4億元。
廣東健力寶集團有限公司以3100萬元獲得世界杯“賽事直播獨家特約播出”的競標，這意味著，健力寶集團平均每日 投在央視世界杯上的花費就接近100萬元人民幣。人們分析，在經過幾年的低迷及去年的重組風波后，此次健力寶欲借世界杯之勢謀求東山再起。但“第五季”并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風，在廣東、北京、上海等城市當中很難尋覓到“第五季”的蹤跡。
幾乎所有大大小小的企業都在打世界杯牌。但是重新回眸2002年的世界杯商戰，我們又能看到什么呢？
《成功營銷》視點：反思2002年世界杯行銷
眾多企業只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。我們認為中國企業是在“榨取”世界杯。
在世界杯的硝煙漸漸遠去，人們從亢奮轉為平靜時，我們可以較為客觀地對中國企業在世界杯期間的營銷表現進行評述和反思。我們認為眾多企業只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。用一個不大好的詞語來形容大部分企業的行為，我們認為中國企業是在“榨取”世界杯。
讓我們先把目光拉回到六個月前世界杯剛剛結束時，回顧一下我們當時的反思。
六個月前的反思
反思1:企業缺乏長期戰略規劃，著眼于短期目標，隨意性太強
中國企業缺乏戰略的通病在行銷上也體現無疑，當國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰略，成為品牌建設的有機部分并提前幾年開始熱身布局時，我們的企業大多關心的仍是一時的知名度和銷量目標，往往匆忙上馬，孤注一擲。
反思2：行銷策略單一，缺乏創新，沒有整合行銷傳播的概念
從我們的統計中可知，中國企業最常用的兩種策略是：廣告轟炸和巨額抽獎。玩來玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費者也會煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。因為體育行銷是一種全方位的行為，各種行銷手段應整合起來運用。
反思3：中國企業對消費者心理和行為理解不深，出現“吃力不討好”的現象
最明顯的是納愛斯，大力推廣“買納愛斯送世界杯球票”的活動，還制作了好幾個廣告片，但他沒有意識到自己產品的購買者是家庭主婦嗎？
反思4：對知識產權的認識薄弱，往往采用“狙擊行銷”的方式
由于缺乏法律意識，導致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時候。新浪、搜狐網站的世界杯之爭和上海通用想借世界杯促銷而后被叫停，就是典型案例。
反思5：忽略體育行銷的本質，把體育僅作為一次普通的事件行銷
體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業和消費者之間的關系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費者對品牌產生認同，世界很多知名企業都是在贊助體育事業中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達斯等。很可惜，我們的企業都沒有在這一點上進行深入的挖掘。
六個月后的回眸
很不幸，在六個月后，我們發現前面的反思得到了進一步的驗證，而且問題比我們當時預想的更加嚴重。
我們的企業都沒有真正認識體育營銷的價值，從來沒有真正把體育營銷看成一種戰略，也從來沒有想過要長久的堅持，只不過把它當作一種打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。回頭再看看2002世界杯時的風云企業，我們發現已經沒有幾個還在堅持體育營銷。
在世界杯上最出風頭的健力寶“第五季”，用3100萬元的價格奪得世界杯“賽事直播獨家特約播出企業”，在每次的世界杯比賽傳播一結束，“今年流行第五季”的口號就隨后響起，世界杯讓“第五季”的知名度飆升。但現在，“第五季”又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為“第五季”代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有“時尚指針”的封號，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對象。
在世界杯期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界杯之前就開始炒作的企業，如金六福、納愛斯、奧克斯，現在都是該忙什么就忙什么，誰還記得世界杯啊！
“榨取”世界杯
中國大多企業對于世界杯采取的是一種“榨取”式營銷，當世界杯的新聞價值一消失，當大家的眼球從世界杯移開，就立刻棄之如敝履。企業對于世界杯的真正價值、對體育營銷的理解還是很淺，還停留在一種“簡單事件”的層面。但我們要知道，體育營銷不是普通的事件營銷，不是單純的公關活動，如果僅將體育營銷作“事件營銷”這樣的解釋，我們更多的只是揀到了芝麻，而丟掉的是大西瓜。
當然其中也對體育營銷理解比較好的企業，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業。如農夫山泉，雖然在這次世界杯中沒有大張旗鼓，但從中國乒乓球到支持申奧再到今天的陽光工程，長期的一貫的對體育活動進行關懷和贊助，在消費者的心中建立了持續性的健康形象，農夫山泉與體育和健康建立了強大的聯系，今后一提到體育活動消費者就會聯想到農夫山泉品牌。
中國企業把世界杯體育事件當成一種“促銷機會”，更多的是一種“炒作機會”，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實可以在更廣闊的層面上創造價值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！
體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業)和買方(消費者)改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當中，并由此形成共鳴。
重新認識體育營銷
我們需要對體育營銷重新認識，特別是世界杯和奧運會這樣的全球頂級賽事的營銷。
體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動來推廣自己的品牌。在西方，體育行銷和明星推廣已成了大眾認同率最高的兩大市場推廣策略。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業)和買方(消費者)改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當中，并由此形成了共鳴，這有別于企業為博取消費者的好感而采取的廠商主導式的傳播，由此塑造出來的企業形象當然更能深入人心，不易動搖，并進而帶動業績的提高。否則單憑一次或幾次的炒作，是很難將品牌的核心文化傳遞給消費者，并讓消費者接受或認可的。
世界很多知名企業都是在贊助體育事業中樹立了全球品牌形象。最典型的莫過于阿迪達斯和耐克。阿迪達斯和耐克，特別是阿迪達斯運用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運會的聯系，創建了一個強大的品牌。可口可樂之所以成為世界名牌，與它一直支持世界體育分不開。
堅持才是真正的勝利
在全面理解“體育營銷”的基礎上，最需要強調的一點是“長期堅持”，因為這是中國企業在2002世界杯營銷中曝露出的最大問題，我們的企業喜歡“一步登天”、喜歡“急功近利”。因為堅持長期穩定的贊助，從邏輯上講，可以使品牌與活動的結合更為緊密，可以用較少的投資在長時間內取得良好的效果，很容易就能在認知上形成一種天然聯系。這也就是那些跨國公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級賽事的原因所在！
案例五、健力寶，產品營銷還是產業營銷？
事件：健力寶游戲市場
2002年1月15日，廣東健力寶以一紙協議落入浙江國際信托投資公司的懷抱，這宗數月來已被傳得沸沸揚揚的重組事件終于塵埃落定。浙江國際信托投資公司售讓了廣東健力寶飲料廠持有健力寶集團公司75%的股權，金額3.38億元。
當一切都已浮出水面的時候，作為幕后的當家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺前。張海入主健力寶，就迫不及待地燒起了兩把熊熊的大火：
其一，張海不惜舍掉5-6個億的營業額，把健力寶麾下非健力寶品牌產品全部停產，3100萬元巨資砸向央視，強勢推出“健康的休閑飲料”——““第5季””。“第5季”炒作遭受的質疑之多，在2002年的營銷界，或許只有“腦白金”可以“媲美”，主要緣由不外乎于渠道建設滯后以及品牌定位的模糊。其二，投資4000萬元與香港輝遠投資公司和寶豐縣國有資產管理公司，共同組建“寶豐酒業”有限公司。宣稱，2003年將投入2個億整合渠道和進行廣告推廣，把“寶豐酒”打造成全國知名白酒。
張海如此大手筆，不禁叫人猜疑，資本玩家出身的張海能否成為實業的高手？他所言的建立“寶豐酒”的強大渠道是不是又在做秀給投資者看。
《成功營銷》視點：品牌運營之敗
2002年的實績表明，“第5季”的市場效果不僅遠遠遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁，也大大遜色于統一集團推出的鮮橙多、蘋果多等。“沒料，就不要耍酷！”奧美為“第5季”策劃的這一“精彩廣告”，正成為對張海自己最“酷”的調侃。何以如此？
敗筆一：品牌未“落地”
無論“第5季”廣告攻勢上占盡多少風頭，形象定位有多酷，但是一個品牌能靠什么占領市場？產品才是承托品牌的真正載體，再“酷”的名字，畢竟不能當飲料喝。當“第5季”聲勢浩大的廣告全面鋪開時，旺季的飲料市場卻不見“第五季”產品的蹤影，更不見配套的口感試驗，貼身的消費者促銷等。而飲料營銷的不變規則：讓消費者嘗試是永恒的傳播利器。
從飲品本身看，“口味”與“時尚”是消費者選擇的重要因素。反觀“第5季”，其產品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨特之處，強勢的廣告讓“第5季”懸浮于空氣之中，無法落地。
敗筆二：品牌沒“生根”
品牌之根，就是品牌的核心價值，就是能夠打動消費者、支持重復購買的關鍵因素。
“第5季”既然未能在產品層面上尋求到迎合消費者需求的創新，就必須要在品牌內涵上有更為厚實的東西來支撐，以投消費者之所好。
但“第5季”倡導的時尚休閑，從概念到營銷都十分空泛，讓消費者無法真正感知“第5季”究竟是什么？更何況，在“第5季”麾下，產品線涵蓋了水、果汁、茶和碳酸飲料等4大類、15種口味、5種包裝，共21個規格，幾乎覆蓋了現在市場上流行的大部分飲料品種，使內涵原本就很少的“第5季”，更加模糊、空泛。
敗筆三：品牌不“開花”
把住消費者的脈，利用和消費者近距離的溝通方式鼓動消費者購買，那才是飲料行銷的真正市場之道。
“第5季”，選擇的則是一個讓消費者無法聯想的“太空人”，用幾個玩滑板的奇裝異服的少年來體現”第5季”品牌“酷”的主張。即使百事可樂也有類似的品牌訴求，但是百事可樂的訴求是建立在長年的品牌積累之上的。“第5季”作為一個新品牌，關鍵是要讓消費者了解產品。想跳躍產品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。
“第5季”作為一個新品牌，關鍵是要讓消費者了解產品。想跳躍產品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。
產業圈錢，勝利者的游戲？
李經緯與張海的最大差別在于，李經緯玩的是產品，靠產品賺錢。張海玩的是資本，用錢賺錢。如今的張海，玩的則是企業，謀求以產業賺錢。這是一條全新的營銷之路。華人中，李嘉誠是產業營銷的高手。在此，不妨對張海全新的產業營銷哲學，做一點基本解析。
解析之一：“資本秀”是做給誰看的？
無論是狂推“第五季”，還是進軍“寶豐酒業”，無論是投資足球，還是勇奪飲料標王，每到一處，張海總不忘記自己的“資本秀”，儼然一副資本大亨、資本玩家的派頭。那么，張海的“資本秀”究竟是做給誰看的呢？記得”第5季”廣告播出時，產品遲遲不 上市 ，一位熟悉張海的人士曾一語道破：這個廣告本來就不是做給消費者看的，而是做給投資者看的。“資本秀”也當如斯。
解析之二：資本游戲在“游戲”誰？
張海的“資本秀”，是以拋出資本為代價的。資本從何而來？據報道，有凱地系背景的張海，入主健力寶后，即從工商銀行獲得了5億元的融資額度。2月后，健力寶又從銀行獲得3.2億人民幣和1000萬美元的本外幣中長期貸款。其中建設銀行貸2.6億元，農業銀行佛山分行貸6000萬元，福建興業銀行貸1000萬美元。據講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務，將短期換成中長期。而據《環球企業家》披露，健力寶近遠期負債高達14億人民幣。事實上，健力寶的負債究竟有多高，恐怕只有張海等極少數高層清楚。至于什么時候能還上，或許連張海心里都沒有底。資本的游戲，究竟在“游戲”誰，明眼人一看便知。
解析之三：賺錢的通路究竟在哪里？
無論是做實業，還是做資本，目的都是賺錢。張海的賺錢之路在何方？一是做大做強控制健力寶，謀求健力寶上市，通過股市圈錢。只不過眼前的健力寶實力不足，加之香港和內地的股市仍比較低迷，尚未進入資本圈錢的最佳時機，只能蓄勢待發。此為張海長線圈錢戰略。二是以健力寶為載體，利用不斷增長的國內飲料消費市場，謀求與國際資本合作，進而加速推進健力寶上市。通過合作與上市雙重賺錢。三是苦心經營健力寶，推進健力寶整體素質的提升，使其進入良性發展的軌道，伺機賣給未來的投資者，當然要賣出一個好價錢。
解析之四：張海能否真正實現自我角色轉型？
現在的張海，必須要首先學會做實業，實現從做資本到做實業的角色轉型，這絕非一件易事。張海的第一次出手，就有濃重的模仿痕跡。想當初李經緯借1984年洛杉機奧運會，推出了運動飲料健力寶，曾一度躍升為國內碳酸飲料第一品牌。張海在2002年世界杯足球賽期間，推出休閑飲料“第5季”，十足在效仿當年的李經緯。
張海自己也承認：“從資本的角度來說，一定要看得遠，從實業的角度來說，要看得準、看得細、看得透。”但他入主健力寶后的一系列舉措，顯然沒有擺脫投資者的行事風格。有人警言：“企業的成長有它的規律，而不是資本規律，做資本可以大進大出，而做產業要養精蓄銳、一點一點改進。如果張海不參透中國產業市場，健力寶遲早是要失敗的。”
“企業的成長有它的規律，而不是資本規律，做資本可以大進大出，而做產業要養精蓄銳、一點一點改進。如果張海不參透中國產業市場，健力寶遲早是要失敗的。”
解析之五：“1”的后面能否真的不斷添上“零”？
張海不止一次說：“我們很多合作者一直在國外市場做資本，有著豐富的投資經驗。大家不愿單純做資本，那是小蠟燭，大風一吹就容易滅。必須有實業支撐，那就是產業的大火，風越吹火越旺。”
張海的思路是，做強一個產業，把它當作“1”，然后通過資本在“1”的后面不斷地加零。現在張海選擇的“1”，就是健力寶的健康飲料產業。用張海的話說：“往后面加零不是我們能說了算的，標準不在自己手里。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以。”
或許一切非張海那么樂觀。今日的飲料市場，是高手云集。更何況，團隊建設、品牌培植、通路鋪設、客戶培養、信譽打造、口碑建立……全非一日之功，不僅需要有強大的資本做后盾，更需要有非凡的經營智慧做先導、非凡的毅力做后盾。
添零易，創“1”難。張海現在不是要從“1”開始，而是要從“零”開始，從負數開始，一步一個腳印做企業，才能最終實現自己的產業營銷之夢。
案例六：“平價藥店”掀起價格沖擊波
事件：平價藥店遭遇重挫
2002年8月31日，作為江西第一家平價藥房的“開心人”大藥房在南昌首次亮相。“開心人”承諾：16大類、5000多種藥品售價比國家核定零售價平均低45%。“開心人”開張五天，每日 客流量超過1萬人，最高日銷售額達10萬元。“開心人”經媒體報道在南昌城內一夜成名。
9月24日，200多名供貨商在醫院、藥店等聯手施壓下，突然從“開心人”集體撤貨，有的還自己掏錢買走自己的藥品。一位供貨商說：“我如果不來撤貨，其他藥店就會威脅我，不銷售我的藥。”
與此同時，惡意的投訴舉報致使工商等執法部門對“開心人”頻繁檢查，據說有人質疑“開心人”有不規范經營行為。“開心人”的經營受到重挫。期間威脅電話更是不斷：要么調價，要么關門。
對于此類“平價藥店”的出現，業界是褒貶不一，各執一詞。它的出現打破了原有的市場平衡，被同行視為是一種“搶錢”行為，因此受到了同行業者的質疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價超市遭打砸搶、遭火焚。
面對此景我們要問：導致“開心人”平價藥店受到供貨商圍攻的原因是什么？國家連續11次對藥品實行降價，但是消費者并沒有感受到藥品價格的下調，藥品價格虛高，原因何在？藥品價格黑洞在哪里？
《成功營銷》視點：平價藥店，藥價因何而平？
一般醫藥產品進入零售藥店的通路要經過以下幾個環節：
生產企業——總經銷——大區或省級代理——地市級代理——醫藥批發公司——配送中心——藥店——消費者。
環節過多，層層剝利，藥品到消費者手里價格就自然高得驚人。而平價藥店直接從廠家或者大型批發企業進貨，直達消費者，省卻了中間環節，藥價因此可以大幅下降。另外平價藥店的房租低廉，裝修簡單，勤進快銷成了他們應對藥店競爭的制勝手段，而且平價藥店多是現款進貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。
由此可見，藥品價格的黑洞就是在煩瑣的通路環節中。環節過多，需要分配的利益自然相對就多，價格虛高的原因也在這里。同時，也正是由于這些“內傷”，大型連鎖藥店“鎖”住了藥品價格。
而平價藥店以較低的價格迎合了消費者的需求，普遍受到消費者的歡迎。其生意的興隆，證明了它們生逢其時。只有精簡中間流通環節，降低采購成本，將醫藥流通的利潤攤薄，擠掉藥價虛高的水分，還百姓一個透明規范的藥品市場，才是目前藥品經營企業尤其需要注意的事情。
為什么會有平價藥店的出現
藥品的價格在過去的競爭中并不占主要優勢，消費者對藥品的質量更為關注，而連鎖藥店因為統一規范的管理，確保藥品質量得以蓬勃發展，消費者此時高價購藥其實也是一種無奈之舉(藥價都這么高，沒有選擇余地)。但是隨著國家連續11次對藥品進行降價，媒體對“藥品價格依然虛高”的熱衷報道，使得消費者對藥品價格變得極為敏感，并且在心里已經有了一個降價預期。而國家又不斷地加大藥品質量的監控力度，價格逐漸取代了質量，成為消費者購藥的首選因素。
降價，對于企業是一種十分“廉價”的市場策略，因為其具有見效快，成本低，非常直接、簡單的優點。而且，在藥價虛高不下之時，出現了平價藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。
從平價藥店的角度來看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請，進一步取消進入壁壘，以及醫藥流通領域豐厚的利潤回報，致使藥店的數量急劇膨脹，競爭也隨之加劇。
由于消費者對藥品的價格具有較高的敏感度，“降價”對于企業是一種十分“廉價”的市場策略，因為它具有見效快，成本低，直接簡單的優點。而且，在藥價虛高不下之時，出現了平價藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。
目前市場上近90%的藥價已經放開，實行市場自由調節價，藥品降價已是必然。當降價已是大勢所趨、不可避免時，率先降價就能取得極大的市場優勢，平價藥店應運而生。只不過這些合理的降價行為，在今天這個比較敏感、紛亂的市場發展階段，容易導致價格戰。
從市場發展來看，平價藥店的出現正是市場競爭的產物。藥店降價純粹是市場行為。降價是正常的，不降價、不競爭才是不正常的。“平價”作為企業的一種 市場營銷 方式，在保證藥品質量的前提下，只要不搞欺詐行為和惡性競爭，賣價符合國家規定，不低于成本價，就是合理的。
況且，“平價商店”早已是一種常規的零售業態模式，只是剛剛借鑒到藥店而已。然而，正如有人所說，平價藥店是在充滿中國特色的市場情況下產生的，它所面對的是一個龐大而保守的利益集團，因此，平價藥店的成長必會飽受挫折。這一點從“開心人”大藥房的遭遇就可以窺得一二。
由此看來，“平價藥店”是市場競爭的必然階段，這一步遲早要走。
平價藥店，將導致藥品流通重新洗牌？
為了讓虛高的藥價降下來，現在相關的各個環節正在為此努力，為了從生產源頭遏制藥價虛高，國家計委多次頒布限價令，根據藥品的成本進行限價。但每次限價都被各方利益集團化解于無形，導致結果收效甚微。政府下大力氣在醫療機構推行招標采購，中標藥品的價格倒是降下來了，但醫院不進，醫生不開，也到不了患者的手里；平價藥店、價格戰一浪高過一浪，相比之下，來自藥品流通鏈條終端的激烈競爭倒是讓老百姓切切實實得到了實惠。但層層加碼的虛高藥價僅在最終環節大“縮水”，又讓零售藥店“意難平”。
可見，不打破醫藥流通各中間環節自身循環體系內已經形成的利益格局，不形成完全靠市場說話的公平、充分的競爭環境，一切努力都只能是緣木求魚。只有在藥品生產、流通的各個環節引入公平、公開、有序的競爭機制，通過競爭理順藥品的供求關系，建立規范的購銷體系，才是解決藥價虛高的良方。
從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，需要一個顛覆與陣痛的過程，平價藥店的出現，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。
從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，會有一個顛覆與陣痛的過程，平價藥店的出現，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。在藥價虛高的責罵聲中，平價藥店的橫空出世，無疑給治療藥價虛高注入了一劑猛藥，必然會影響到一些連鎖藥店的生意，甚至在一定程度上對其經營十分不利。
其實道理很簡單，市場的問題，只有用市場的手段去解決。對于大型連鎖藥店來說，與其被動地追著平價藥店的尾巴去應戰，不如積極整合優勢，主動地向平價藥店提出新的挑戰。這就要求藥品零售企業要大力加強自身的競爭力，深刻領悟與運用包括價格在內商品、質量、服務等深層次的營銷精髓，而不只是簡單的價格戰。
平價藥店對市場的沖擊最終會導致零售藥業在兩三年內重新洗牌。其中受平價藥店沖擊最大的是單一零售環節的連鎖企業。大型連鎖藥店在激烈的市場競爭中和平價藥店日益強大的威脅下，會努力變革 企業內部弊端，逐漸調低藥價。價格戰后必定是價值戰。大型連鎖藥店為了生存會進行價格的調整，這樣雙方慢慢會走到同一水平線上，維持較低的利潤，然后去進行價值層面上的競爭，比拼服務的質量，提高品牌競爭力。
而平價藥店則不斷增開分店，進入連鎖范疇，充分利用規模優勢尋求發展，雙方在互相取長補短的過程中不斷融合、重組，最終會結合在一起，成為新的連鎖藥品超市，而藥品零售業又向成熟邁出了一大步，相信這一天不會太遠。
案例七：TCL與飛利浦渠道聯姻
事件：TCL牽手飛力浦
2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據雙方協議，TCL將利用其銷售渠道及網絡優勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。
這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業的渠道優勢進一步滲透；另一方面，中國企業已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。
飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。在李東生看來，國內彩電、手機業的兼并是一兩年內的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發、生產制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。
飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現今全球經濟一體化的大形勢下，合作將更有利于聯手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國市場上的共同增長。
《成功營銷》視點：TCL牽手飛利浦意味著什么？
新的渠道力量即將形成
TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統的工廠型企業向渠道型企業轉變；TCL的渠道正在蛻變為專業的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網絡資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。
當然，TCL的渠道并不是要變成傳統意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。
此次合作背后又隱藏著些什么？
飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯的。可它為什么會找一個制造商來行使傳統銷售商的職責呢？
就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網”進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。
飛利浦為什么找TCL
顯然，這是和TCL的自有渠道優勢相關的。
說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網絡(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的后遺癥。
為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產品事業部的研、產、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產品的“航空港”構想；2000年的大規模渠道“瘦身”；2001年底構筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平臺、客戶資源管理平臺在內的“三通道兩平臺”的計劃。
這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。
渠道資源不停優化中的驕人業績，最能說明TCL渠道健全和高效的優勢。這為TCL的銷售網絡向專業的渠道運營商轉變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。
那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區域市場的強勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業追求最大化盈利的方向。
TCL牽手飛利浦，渠道成了產品
TCL牽手飛利浦，為國內正迫于集約貿易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。
其一，渠道僅僅是自有的銷售網絡，還是可以成為多養雞多下蛋的資源？
這個問題尤其值得那些在全國、或地方區域市場擁有強勢自有渠道的企業思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿易力量正在張著血盆大口等你入彀。
從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業，完全有可能在某一天單獨上市。
強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。
其二，自有渠道體系能不能退出？
就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構筑和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續下滑；此外即使構筑起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。
既然如此，為什么不將自己的產品交給TCL這樣的強勢渠道型企業試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業之路的TCL們為了保銷量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優勢，以包括“搭車”銷售在內的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現實的可能了。
第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？
出于安全系數考慮，自己的產品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業運做。
第四，傳統的渠道商是否會日薄西山？
具有足以轉化為專業渠道運營商的強勢渠道資源制造企業，始終都會是少數。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統的渠道商。
其五，與強勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿易力量？
強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿易力量的影響。
而就目前的集約貿易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現，彼此間的制衡必將使制造商的商業環境得到改善。
從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內制造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。
案例八：追問大師走穴中國的背后
事件：營銷大師走穴中國
2002年10月，菲利普·科特勒再次訪問中國，在上海，深圳，北京，三地演講，人們顯然可以發現 論壇 的門票價明顯漲了。在2001年菲利普·科特勒在金茂大廈演講的門票是統一價每張550美元，而2002年在新開張的威斯汀大飯店，門票分9800元、5880元、3980元三檔，即便算均價也刷新了在2001年的紀錄。
從2001年到2002年，中國加入WTO一年多來，美國各個領域的頂尖大師都陸續前后排著隊到中國來布道、宣講。各個主辦方為此付出了許多金錢，但是，收益又如何呢？
《成功營銷》視點：大師演講，學員評價不一
有一種觀點和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場發展起來的理論不適用于中國還在發展過程中的市場環境。因此，完全屬于雞同鴨講。
根據對學員聽課后評估的調研顯示，大師們的演講對中國的企業家幫助不大，許多慕名而來的企業家甚至非常失望。有許多參加會的學員在反饋表格中明確寫了這樣的話：“美國的理論不一定適用中國的情況。”還有一些學員寫到：“聽兩天課花這么多錢，不值。”
TCL副總裁袁信誠回憶在參加一次美國整合營銷大師唐·舒爾茨在上海的學習 時，現場曾發生過針鋒相對的討論。有學員提問：整合營銷傳播一定適用于中國的市場環境嗎？如果適應，那么，“TCL中國手機新形象”符合這個理論和觀點嗎？袁總非常直截了當地論述了“中國手機新形象”取得的市場成功，但也指出的確不能完全照搬國外整合營銷傳播的理論來應用。甚至還有學員指出了“百年潤發”的奧妮市場營銷從成功到失敗，就是一個從中國國情營銷開始到采用外國理論的失誤。其實有同樣想法的企業界人士大有人在。甚至大量的企業案例也的確是支持中國企業家對外國營銷理論的懷疑和挑戰。
大師演講的反饋統計結果都不理想的時候，作為曾經是置身其中的參與者，我們不能不深思：問題在哪里？
有一種說法是：中國的企業家沒有基礎，他們聽不懂大師的專業名詞，不理解大師的例子意味深長。
還有一種觀點和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場發展起來的理論不適用于中國的市場環境。因此，完全屬于雞同鴨講。無論哪種看法，其實關鍵的要點就是美國大師在演講前，的確對中國的市場狀況認識不足。而且，即使有所了解，他們了解的渠道也不過是被美國的學者和記者過濾過的情況和環境。如，米爾頓先生曾經問過：海爾的產品在中國非常流行嗎？唐·舒爾茨問過：中國的企業在做廣告的時候，從來不委托廣告代理公司嗎？這些在中國人眼中看起來是幼稚的問題，對他們來說，卻是關鍵的問題。缺乏對中國情況的深入了解和研究，這或許是學員們失望的主要原因。
跟大師們學什么
科特勒給我們開的不是醫院是藥鋪，企業有病后，不能直接到藥鋪抓藥，中間要有一個大夫，這個大夫就是 營銷策劃 人員，外部的是咨詢專家，內部的是企業策劃部，你要先看病，再抓藥。
目前活躍在中國大型企業的那些洋顧問，他們經常感嘆的就是中國企業家的素質問題。或者說中國企業家對西方的理論和觀點有一種本能的抵觸，認為脫離中國的具體情況，不符合中國的具體國情。洋顧問們則認為理論沒有錯誤，是在成熟的市場競爭中千錘百煉過的，是大浪淘沙出來的貨真價實的瑰寶。
中國人民大學郭國慶教授在談到科特勒的理論時說，其實在中國市場經濟發展的過程中，一定會有許多實戰應該用這些優秀理論指導。有一些中國企業家的確是墨守成規，不思進取，缺乏創新意識和思維，甚至從內心深處抵制這些泊來品，從來沒有具體應用過這些理論就根據想象來否定。他認為科特勒的理論在中國基本可以行得通，理論的適用性在于其一般性。但科特勒的營銷理論，并非到了中國就像頭疼吃了祛疼片那么管用，必須要結合中國的情況進行創新。其實很多國外的理論都是在不斷地創新。像從定位理論直至新定位理論、顧客滿意理論、品牌定位理論、網上營銷理論、綠色營銷理論等等。
中國營銷理論的傳播與科特勒有一定的聯系。但中國發展到現在的情況，要面對世界市場，單靠科特勒理論有些不足。比如竄貨這個問題，科特勒的書中沒有提到。另外中國消費者本身明智購買的水平比較差，所以應該用科特勒一般的概念理論，結合企業家自身的做法和本地化的一些東西，對企業來說可能更有用。舉例來說，有一位企業家提出理論市場和產品市場同時啟動，先推廣一種觀念，有了觀念這個市場慢慢會做得很好。這種觀點在國際上的營銷書中沒有，但這種方法往往很好用。
科特勒給我們開的不是醫院是藥鋪，企業有病后，不能直接到藥鋪抓藥，中間要有一個大夫，這個大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內部的是企業策劃部，你要先看病，再抓藥，這樣會好一些。
案例九：神舟電腦--不按規則出牌
案例：神舟電腦躍升行業第五
據計世資詢CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中國家用臺式電腦用戶研究報告》的統計，一個名不見經傳的電腦新軍——神舟電腦躍升至中國家用電腦的前五強。實現這樣的市場業績，距離神舟電腦第一臺下線還不到1年時間。當我們打開電視，看見“4888元，奔4扛回家”的廣告時，我們不難感到神舟電腦的低價。與同樣配置的其他品牌機相比，神舟電腦要比競爭者價格低上兩成，這也是神舟電腦一年時間實現市場占有率的“三級跳”的主要原因。到了2002年11月1日，神舟電腦公司又與全球第三大CPU提供商威盛電子聯合宣布：神舟電腦公司內裝威盛Cyrix800的液晶電腦將以4880元的價格向市場推廣。
此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心里，每一個區域都有分公司進行統一調度：如：北京神舟——華北區、上海神舟——華東區、廣州神舟——華南區、成都神舟——西南區、西安神舟——西北區、武漢神舟——華中區等等，這些分公司直接受神舟總部的領導，給區內的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術支持和物流服務。據悉，目前神舟已在全國設立了近20家分公司，并已經在全國建立了108家授權服務維修站，開通了兩條800熱線。
強大的渠道力量和價格優勢，讓神舟迅速成為中國PC機制造業不可忽視的一支新軍。
《成功營銷》視點：神舟，游戲規則的破壞者
神舟電腦一問市，就以一個游戲規則破壞者的面目出現，破壞行為表現在以遠遠低于競爭者的價格直接搶占市場。
PC業內，幾乎所有的制造商都是通過逐漸做大規模，依賴規模優勢降低成本，再在擁有成本優勢的前提下降低價格推動銷售，獲得更大的市場份額，這樣逐步獲得行業領先地位。
而神舟電腦則不然，它尋找到了另外一條成功之路：以價格推動銷售，以銷售促進規模，以規模帶來研發優勢，又以研發和規模帶來新的低價，低價再次獲得市場優勢，用循環發展做大自己的市場份額。
如此策略進入市場，神舟電腦必須保證自己在擁有低價的同時，還要有合理的行業利潤，否則任何一個PC制造商都不可能在比競爭者價格低兩成的情況下堅持很久，并一直保持著這個價格優勢。因為，PC硬件的利潤空間已經很小，不可能在行業利潤空間里拿出這么大的一塊去長時間地搏市場份額。
那么，是什么讓神舟能夠以一個游戲規則破壞者的面目出現在消費者面前的呢？
神舟，憑什么破壞游戲規則
神舟電腦一入市，就在保持低價的同時，擁有合理的行業利潤來打擊競爭者。也就是說，神舟電腦單機的利潤并不比任何競爭者要低，這也保證了企業的健康發展和持續的競爭力。要獲得低價優勢，又賺得合理利潤，只有一種情況下可以實現，就是成本要比競爭者低！
神舟電腦獲得成本上的優勢主要表現在以下幾個方面：
從研發開始，到采購、生產、銷售和售后等所有環節的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領先的核心競爭力。
第一，技術領先同行。神舟董事長吳海軍稱：神舟電腦是目前國內唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發能力的整機制造商。電腦整機包括光驅、軟驅、硬盤、內存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，多數國內電腦廠商的7大部件全部依賴進口，而神舟電腦的這兩項技術帶來的是整體成本降低兩成左右。第二，特許經營的渠道模式。和所有PC制造商都不相同，神舟完全采取了連鎖方式來運作其銷售渠道，在全過各級市場有近1000家特許經營的連鎖店。特許經營的方式做渠道至少有兩個好處，一是渠道建設費用大大降低；二是產品只要經過一個中間環節就可以到消費者手中，再次降低了渠道運營成本。
當然，以上兩個方面是直接降低神舟電腦成本的兩個主要方面。另外，良好的企業機制，保證神舟的非生產成本一直控制在4%，同時合理管理控制庫存和杜絕采購上的腐敗，據神舟董事長吳海軍稱，由于管理上的嚴格，導致了成本降低的幅度達到5%-10%。
從研發開始，到采購、生產、銷售和售后等所有環節的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領先的核心競爭力。神舟電腦不按照規則出牌的價格戰實質就是成本領先戰略：追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以定低價，通過低價策略滲透市場，贏得更高市場份額，并對競爭對手構筑起成本性進入堡壘，這樣的價格競爭對于神舟來說是建立在良性競爭的基礎之上。
PC產業核心競爭力的構成
無論任何產品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發利潤和生產利潤。這四大利潤，一個企業如果全面掌握，就能維持一個很強的核心競爭力。
吳海軍有一個著名的四重利潤理論：無論任何產品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發利潤和生產利潤。這四大利潤，一個企業如果全面掌握，就能維持一個很強的核心競爭力。如果你只擁有銷售利潤和品牌利潤，那么當渠道越來越開放的時候，競爭就會變得越來越尖銳，你擁有的生存空間就會越來越少。
在這個理論的基礎上，吳海軍將技術的研發分成三個層次：分別是上游研發、中游研發和下游研發。下游研發就是像目前一些整機廠商那樣，把別人生產出來的產品進行一番拼湊、組裝之后，重新包裝成為自己的產品，這種研發談不上什么高科技成分；中游研發就是給下游研發提供配件像主板、顯卡等，也就是把上游研發出來的芯片、配件經過進一步的設計、加工之后提供給下游研發廠商，在中游研發中最典型的是主板的研制；上游研發是指核心器件的研發如Intel、威盛等的芯片研發。
所以，對于神舟來說，它基本上是處于中游研發階段。不同于其他廠商的特別之處，它是在掌握電腦板卡的自主研發技術并吃透電腦配件行業之后，憑借專業與市場的優勢來實施縱向轉型的并獲取產業利潤的。
神舟，下一個目標是什么
在核心利潤上，神舟已經領先國內目前任何一家PC制造商。同時，正在不斷上升的品牌、有良好服務支撐的扁平化渠道、低價格帶來的快速擴大的生產規模等等因素，似乎可以叫我們這樣猜想：神舟是不是要利用價格和良好銷售機制來改變PC業游戲規則？
2002年11月，聯手神舟電腦聯手世界第二大個人電腦芯片集設計商威盛電子推出4880元液晶電腦，這是液晶電腦的震撼價格。
威盛一直認為：英特爾在搞知識霸權，單純追求高速率正將PC產業帶入一個誤區，因為一般用戶根本用不了那么高速率的CPU，威盛公司一直致力于開發簡單的、低成本的CPU，這些處理器的運算能力足以運行包括電子郵件、互聯網瀏覽器和辦公軟件在內的主流應用軟件，大多數的用戶不需要時鐘頻率達到幾兆赫茲的處理器，他們需要的只是能夠完成工作的處理器。這關系到了用戶的投入比例。
這和神舟的低價策略有了太多不謀而合的地方，一旦神舟和威盛達成深度合作，兩家優勢一相加，所造成的局面或許是任何一個PC制造商都不愿意看見的。那么，“低價格比高速度更重要”會不會成為中國PC業競爭的一個新的規則呢？或許現在下任何結論都沒有太大意義。但有一點可以肯定，有神舟參與的PC業市場競爭，一定會在價格戰上越打越熱鬧。
案例十：史玉柱做產品不做品牌
事件：史玉柱賣掉腦白金
2002年11月23日，健特生物(000416)發布公告稱：上海健特將所擁有的“腦白金”注冊商標所有權以1.46億元的價格轉讓給無錫健特，同時黃山亙興與上海健特退出腦白金產品銷售業務。這一則關于腦白金商標權買賣的消息再次使風云人物史玉柱浮出水面。
巨人大廈坍塌之后，史玉柱個人負債兩個億一下子成了中國最貧窮的人，是腦白金拯救了史玉柱，又是史玉柱創造了腦白金的銷售奇跡。自從腦白金上市后，在保健品行業就一路飆升，它不但幫助史玉柱還清了欠款，而且在2000年，其銷售額已經超過10億元，史玉柱在全國建立起了擁有200多個銷售點的龐大銷售網絡，規模超過了鼎盛時期的巨人集團。
腦白金2002年一直都是在被封殺中戰戰兢兢的度過。先是被工商部門查出涉嫌“虛假廣告”，然后“功效”被《南方周末》質疑，后來又被國內名人控告廣告侵權等等，腦百金可謂飽經風霜。
營銷界對腦白金更是指責聲一片，因為狂轟爛炸了幾年的“送禮就送腦白金”的廣告已經讓消費者忍無可忍，因為大家都替史玉柱著急，花了大價錢卻沒有得到個好品牌。
當史玉柱幾番令人眼花繚亂的 資本運營 之后，許多人認為已經解決了資本問題的史玉柱會改弦易張，憑借資本優勢發動品牌打造運動。理由是，你看，快榨干油水的腦白金賣了，黃金搭檔還拉上了中國營養學會、瑞士羅氏，并且在電視廣告中出現了“健特生物”的企業名稱，不是在做品牌，是做什么？
但是從最近黃金搭檔的廣告“送禮就送黃金搭檔”這種老瓶裝新酒的廣告宣傳，完全一個克隆腦白金做產品不要品牌的做法，不得不讓人反思，史玉柱到底要不要做品牌？
《成功營銷》視點：黃金搭檔重祭送禮旗
中國的保健品市場從開始到現在從來就不是廟堂，只有江湖之說，在江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此，也不打算要品牌。
營銷業界普遍認為，廣告是品牌建立的重要手段之一，但是腦白金的電視廣告不僅在廣告圈子里沒有好名聲，而且老百姓對其遍地開花、無所不在的廣告也不厭其煩，知名度很大，但品牌美譽度卻根本談不上。
但正是這誰都瞧不上的廣告，卻成功地把腦白金由產品的功能訴求轉向禮品訴求，數倍放大了改善睡眠、潤腸通便這一消費群體，搶占了禮品市場大蛋糕的巨大份額。另外一個巨大作用是，有效轉移了消費者對腦白金到底有沒有效果的懷疑視線，因為禮品最大的特點就是，購買者和使用者并不是同一個人，即使使用者覺得不怎么樣，但礙于面子也不會反饋傳播。
史玉柱賣掉腦白金之后開始運做的黃金搭檔，同樣也沒有打算要品牌的意思。這點可以從投放的廣告上看出來。黃金搭檔最初在央視和各地投放的廣告版本就是恐嚇形的：畫面上缺少礦物質的動畫小人嘟嘍嘟嘍地倒了下去，其言外之意，就是嚇唬消費者，缺了這東西，結果就完蛋，接著就告訴你該怎么辦——來服用這種專門為中國人量身定制、全面補充維生素、礦物質的黃金搭檔吧。最后又把腦白金廣告里面用過的幾個不諳世事的小孩子拎出來，奶聲奶氣地說聲：“乖乖，真的有效”。
可以說，黃金搭檔這版廣告完成了新產品上市初期對消費者的教育功能，告訴了消費者缺乏維生素、礦物質的危害，黃金搭檔就有這些東西，并且強調是專門設計，適合你的。在完成了這個使命之后，黃金搭檔也同樣打出了禮品概念，送禮就送黃金搭檔。其目的和作用幾乎和腦白金主打禮品概念一樣。
保健品市場不要品牌
可能有人會說，黃金搭檔這時候改換送禮訴求是為配合元旦、春節的“兩節”銷售。其實依筆者分析，打禮品一個深層次目的還是弱化產品功能，防止在功能上受到消費者和媒體質疑。維生素和礦物質缺乏了會有不良反應，但是多了同樣也會有副作用，服用不當，后果還可能相當嚴重。禮品的購買、使用分離，則最大程度地消除了這種使用者的抱怨。
中國的保健品市場從一開始就從來不是廟堂，只是江湖，江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此。
腦白金：品牌值幾個錢
營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產品、廣告、渠道、服務等不過是實現這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。
如果說腦白金根本沒有要品牌的話，那么腦白金一個模子刻出來的黃金搭檔也是堅持著同樣一種觀念：品牌值幾個錢。
下面不妨對比一下：
命名，還是金的好。從巨人“腦黃金”開始，到加強睡眠用的“腦白金”，反正就是金。現在補充維生素、礦物質了也照方抓藥——黃金搭檔，就是不能缺了一個老百姓覺著貴重值錢、品質純正的“金”字。
包裝，搶眼奪目、能最大程度吸引注意力的的藍底琥珀體。腦白金這么打扮，黃金搭檔也如是，反正都是同一個化妝師，風格也當然一樣了。藍底琥珀體，能打眼、有回頭率就行，管她艷俗還是超塵脫俗。
軟文，抓心就行。腦白金的軟文啟動市場，黃金搭檔同樣如此，先后推出了《營養不良害孩子》、《中國人怎么吃飯》、《海軍上將的悲劇》、《白米惹的“禍”》、《美國<科學導報>報道：人無維生素，只能活10天》等功效軟文，先大棒后蘿卜的教育消費者。
廣告，高密度轟炸和送禮訴求，這就不用再熬述了。
價格，都是心理定價。腦白金零售價五六十塊錢，黃金搭檔同樣是每盒五六十塊錢，定位禮品，屬于典型的心理定價，而不是采用通常的成本定價法。
如腦白金“有效就是硬道理”，營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產品、廣告、渠道、服務等不過是實現這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。不受品牌誘惑，特例獨行地賣產品、賺錢就行了，何必動不動給自己的營銷活動貼金說是做品牌呢。
實際上，禮品是典型的低介入度產品，做這樣的產品，不要品牌也沒關系，只要廣告跟上就行。也許腦白金、黃金搭檔運做的最大意義就在于顛覆USP(獨特主張)，把消費者高介入度的產品轉化為低介入度的產品，復雜問題簡單化，或者在最短時間內把高介入度產品
轉變成低介入度產品，這時候要不要品牌已經是次要的了。
但是，品牌的最大作用應該體現在高介入度產品上，而非低介入度產品。像電腦屬于典型的高介入，中央處理器(CPU)、顯卡、聲卡、顯示器等等，這種高介入產品的消費行為是認知、態度、行為、評價，因此品牌傳播是宣傳的重點。
而禮品是非常典型的低介入度產品，其特點是，購買者與使用者分離；心理價值大于效用價值；其產品的定價是心理定價，而非成本定價，禮品廣告效果是讓消費者的購買行為順序跳過態度，認知完了就行動了，甚至沒有評價這一過程，是購買行為順序中最短的。這一發現并付諸實踐，是史玉柱對產品營銷的最大貢獻之一。
對于企業，賺錢才是關鍵，史玉柱深諳其中的道理，從腦白金到黃金搭檔，他也許就沒有考慮過品牌的事兒。
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