其實，不僅是企業家，幾乎所有的管理者、甚至普通人都會面臨著類似的拷問。除非這個人是沒有愿景的“混混”，否則就一定無法回避這樣的問答。很多人看上去死水微瀾，但在內心深處，卻無時無刻不涌動著驚天的波瀾。
非價值觀不能傳承
心靈問題是重要的，其核心所在是“價值觀”，主要是兩大問題：如何看待自己？如何看待世界？基于對這兩個基本問題的考量權衡，人方知為人處世之道。而企業家或領導者也才能看清自己的內心，并由此確定組織的去向，以及在這個過程中把握好自己與外部事物的關系。
2010年3月，我訪問了日本著名的野村綜合研究所，有五位專家與我先后進行了交流。在很認真地回答了我的問題之后，他們也向我提出了一個簡單的問題：中國這些年有很多企業做得不錯，請問寧教授，有什么好的價值觀（value）可以與我們分享？這是一個簡單的問題，但對我而言卻難得要死。為什么？因為我們很少有企業能夠提供這樣的價值觀“案例”，也因為我自己研究企業問題雖然用功，卻也很少把價值觀這樣“虛”的問題當成一回事來考慮。這個問題后來困惑了我好久。我突然意識到，沒有正確的價值觀，才是我們活得雖然很忙、但內心很累的根本原因。我們每日 都很忙碌，但我們不充實，我們在不斷取得成績的同時，我們并不快樂。一句話，我們活得不明白。
人人都需要一個正確的價值觀。而對于組織的領導者，建立一個既服務于自己、又服務于組織的價值觀格外難。只有具備適合于自己價值觀的心靈，才是充實的心靈，才能夠在企業遇到危機、或是需要重大決策的時候，恰當地行動，做出抉擇。就我對于一些較為成功的企業家的了解，他們內心的那種壓力感，其沉重程度實在無法用語言來表達。而只有首先解決好自己心靈問題的領導者，才能夠堅定地引領企業走向遠方。這個關口實際上攔住了很多人。他們無法率領企業再上一個臺階，在根本上就在于心靈的境界不夠。
我曾遇到過兩種企業家，并堅信他們無法走得遠、走得久。第一種人選擇逃避，用句時髦的話叫做“小富即安”，高爾夫球場上常常見到這種人；第二種人則是過分依賴于外人（包括所謂專家）的意見，依賴心靈雞湯，他們的內心不夠清晰、果決和堅忍。
前段時間，豐田出現“召回事件”，沸沸揚揚。我重讀豐田的發展史，回顧豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田利三郎和豐田英二們的舊事，深刻體會到豐田能夠成就百年事業的基因是什么。豐田的核心是它的價值觀。今天，人們大都知道豐田公司是做汽車的，但豐田公司屹立在世界企業之林的標志性事件，卻與汽車無關，而是將近80年前在紡織機械領域與一家英國領袖級企業所簽訂的生產許可協議。
英國當時是世界織機生產領域的霸主，豐田佐吉用了30多年的時間，讓自己的織機獲得了英國人的膜拜，其間的起伏波折，慘淡時光，沒有堅定的價值觀做基礎，無法度過。而在這個過程中所形成的企業基因，在后來的豐田公司里一直被傳承。即使在大野耐一這個典型的職業經理人身上，也可以看到豐田價值觀的力量，看到豐田基因的影子。對此，我總結為一句話“非價值觀不能傳承”。中國的家族企業，目前正在開始進入第一代到第二代的傳承高峰期，我對不少創業者都講過這句話，不知自己是否把話說明白了，不知他們是否真的聽懂了。
被野村的專家提問之后，我一直在思考著有關價值觀的問題，但不得要領。后來，我在臺灣做演講，把這個困惑提給了來自于兩岸的企業家。我說，中國人講求安身立命。現在，我們富裕了，我們可以安身了，我們需要考慮立命了，可“命”究竟是什么，命在哪里，不知誰能告訴我，我求教于大家。沒有人能夠告訴我。不過，我看得出：大家也都在思考這個問題，大家很熱烈地附和著我的疑問。
上市就像一把“青龍偃月刀”
價值觀重要嗎？在我看，相當重要，它是指導企業發展、把握企業發展節奏最關鍵的東西。比如，最近有太多企業家面臨著上市的誘惑，也有一些企業因為經不住誘惑而喪失了自己多年努力的成果。當然，企業家獲得了一定的金錢，但事后他們終于看清了，金錢并不是他們真正想要得到的東西。而其相當一部分企業也并不缺錢。這些企業家之所以內心受到極大的刺激和誘惑，是因為看到了過去和自己一樣的兄弟公司變成了上市公司，一下得到了60倍的P/E（市盈率），它的老板也因此身價翻了多少倍。不少人焦慮于此，內心里的兩個聲音就會爭吵、沖突，最后經不起誘惑而“失身”。我覺得這是缺乏價值觀、或者是價值觀不夠堅定的結果。
我曾經很深入地研究過幾家企業。我以為它們根本不需要上市。首先，它是一個地方性品牌，在地方的影響力非常好，而現階段企業還缺乏變成全國性品牌，或擴展經營鏈條以及產品線的機會和可能性。第二，企業不僅不需要資金，而且現有的盈利就無法找到更有利的投資方向，再吸引股東進來，本質上是增加了參與分紅的人員。然而，這樣的企業為什么會被上市這件事所困擾呢，本質上是沒有“定力”，沒有一個清晰的價值觀可以讓自己的內心平靜地判斷問題，按照自己的路數和節奏來把握企業的發展，而不受外界的鼓噪。
看企業的視角有兩種：一種是企業家的視角；另一種是資本家的視角。企業家的視角是從小看到大；而資本家的視角則是從大看到小。具體來說，企業家創辦一個企業總是從小把企業一點點帶大，比如做超市的，都是先從一家店開始，形成一定的管理模式和經驗，然后再5家、10家、30家、50家，一點點地擴展。而擴展的節奏是看有自己的管理能力、人才儲備等等因素能夠支撐企業的發展。
資本家看企業固然也會看到經營管理的方面，但它更關注的是資本的回報率，特別是那些財務投資者，或者是打著“戰略投資者”旗號的財務投資者，他們關注的就是在自己退出之前企業在資本市場上的增值程度，至于企業一下子從30家變成100家之后，企業還能不能長期有效地經營，則對于他們來說，基本不在考慮的范圍。即使是個亂攤子，企業家也不能撤出，于是，上市便成為資本家鼓噪企業家為自己創造財富的一個噱頭。
我常常打比方說，上市就像一把“青龍偃月刀”，一定是個利器，關鍵就看你的臂力有多大。那刀本身就100斤重，如果你的臂力只有30斤，你趁早不要動這個念頭，那不是你的兵器，你的任務是趕緊增加臂力，練好內功。如果你的臂力可以舉起100斤重的家伙，你可以考慮耍耍這把刀。但這又分兩種情況：第一是使刀人不僅可以提起刀，還可以自如地耍；而另外一種則是耍刀人的力量剛足以把刀轉起來，但還不能自如地來運刀，只能借助于慣性，順著刀的揮動方向借力打力，這就不叫自如。
前一種情況就是企業家按照自己的節奏來處理上市后的企業，而后一種則是企業家要按照資本家的路數來運營企業。毫無疑問，后一種情況，企業因為上市而陷入危機的可能性，是相當大的。企業的并購活動其實與上市也是一樣的，都是在“一”的基礎上做增量，做好了，是“一加一大于二”，做不好就是“一加一小于一”。而堅守住企業發展的底線，在大策略上伺機而動，則非要有價值觀做支撐不可。
完成上帝交給你的功課
我曾經讀過“華歌爾”創始人塚本幸一的一句話，大致概括了他的價值觀：做好“放棄或者忍耐”的決策，將左右一個人一生的成就。塚本幸一在二戰之后進入商界，最開始做服裝配件，后來轉而經營女性內衣。內衣是典型的西方文明的產物，在1940年代末的日本并沒有多大市場，但塚 本幸一卻獨具慧眼地進入這一領域，并且不斷堅守。華歌爾后來成為了上市公司，繼續著它忍耐和堅守的故事。70年代，婦女解放的思潮席卷全球，剛剛有點規模的華歌爾又面臨著婦女不穿內衣的流行趨勢，業績不斷下滑，有一段時間甚至在財務上都難以為繼。塚本幸一在他的信條主張下，依舊苦苦支撐，最后終于渡過難關，現在成為女性內衣的一線品牌。
發現人生價值、并且持續努力的另外一個例子是臺灣的“誠品書店”。我每次訪問臺灣，都會盡可能多地花時間流連于“誠品”。最近，我發現誠品的故事對于我們思考企業家的價值觀問題，幫助其實非常大。誠品書店，是臺灣最著名的文化品牌。作為亞洲的文化重鎮，在臺灣看中華文明，有兩個地方一定要去：位于臺北的故宮；還有，就是遍布島內各個城市的、大大小小的誠品書店。看故宮，可以看到過去的中國歷史，看到逝去的中華文明；而看誠品，則更多是為了領略今天用漢字書寫的文明。
誠品，是個極有特色的書店。它的經營，采用“連鎖、但不復制”的策略，家家都活色生香，特色分明。我舉三個例子。第一個例子是位于臺北101高樓附近高端商務區的誠品書店。書店共有八層樓，但只有三層樓賣書，其它樓層賣的都不是書，而是與來這個書店的讀者群直接相關、并深受他們喜歡的其它商品，比如紅酒等等。所以，從嚴格意義上講，這個“書店”已經不是書店了，更像是個精英時尚的所在，是個文化中心，書甚至更像個“噱頭”。第二個例子是位于敦化南路的“誠品書店”，它倒是個徹頭徹尾的書店，其特色在于營業時間24小時，晝夜無息。我喜歡敦化南路的這家，在于它就是在深夜里，也能給一個孤獨的靈魂提供一個精神的棲息地。第三個例子在年輕人聚集的西門町所開的誠品書店。書店里充滿了時尚元素，甚至還有聚集年輕人的小型籃球場。除了以上三個“書店”，誠品還開在大學校園旁邊、開在醫院里。不過，這些書店彼此之間，有相似的地方，但和而不同。
誠品是世界上獨一無二的書店。它的創始人，叫吳清友。吳先生曾經是一位成功的商人，早年間主要經營為酒店配套的一些設備，曾經在臺灣市場的占有率上達到了80%。四十歲那年，一場突如其來的心臟病幾乎要了吳先生的命，鬼門關上走過一圈的吳清友，決定要干真正屬于自己的事業。他有一句話，叫做“人生下來，總要完成上帝交給他的功課”。生病，讓吳先生有了生命歸零的意識，開始意識到什么才是上帝計劃 給自己的功課。
病愈之后，吳先生開始在臺灣創立“誠品”的品牌，創建“誠品書店”。他以為那才是上帝要他做的工作。因為對于現代人來說，只有書籍和音樂，才是使人心安的所在。他要在多元文化的體系下，為現代臺灣人修上一座安心的教堂。吳先生的價值觀，是他創辦“誠品”的核心，這個核心觀決定了一系列的理念，使基于理念的人格精神與人格聯系形成了一種強有力的紐帶，這個紐帶將吳清友和股東、管理者和員工凝聚成一種不可分割的力量，歷久經年，終于打造出今日之誠品。
也正是因為有了這種價值觀，吳清友在無數的困難面前，才能從容地去應對，心如磐石，百折不撓。2000年，臺灣地區發生嚴重水災，誠品書店被水淹了，一片混亂。但吳清友先生一邊吃著心臟病的藥，一邊默默地承受，努力地在最大限度上減少水災的損失。股東沒有退股，員工也沒有離開，大家一道攜手，渡過了這場危機，因為大家都知道誠品事業的價值。因為如果僅僅從賺錢的角度看，很多人會說：吳清友是全臺北最大的瘋子。
做自己的精神貴族寫到這里，突然想起前輩哲學家馮友蘭先生對于人生境界的一番高論。馮先生以為，人生境界，最低的一層是“自然境界”。活在這個境界里的人，驅使他們做事情的動力大都來自于人的天性，而評價事情的標準，要么是社會上早已約定俗成的規則或社會習慣，要么就依照他們自己的本性，他們未曾了解到這樣做事的意義。比這個境界再高一點的，是“功利境界”。在這個境界里的人，判斷事情的標準是以個人為中心考慮和決策的，“自我”是一切的核心。再高一點，是“道德境界”。一個人進入了道德境界，就已經可以認識到個人與整體之間的關系了。他們知道，個人是社會中的人，從普通常識中，部分的存在先于總體，但在哲學意義上，則是先有全體，然后始有個體。所以，處于道德境界的人做事情，會權衡自我因素和外部因素之間的關系，會以服務社會為目的。
馮友蘭先生把人生的最高境界，定義為天地的境界。在這一境界中的人，已經看透了天地的邏輯，做事的格局完全是在為宇宙服務。我個人以為，馮先生對于人生的這一境界之描述，一般人都達不到。馮先生自己也說，中國所謂的圣賢，就是處于他所定義的最高兩個境界中的人。賢是處于道德境界；圣是處于天地境界。以我個人的淺見，非由生命歷練到七老八十，人很難達到天地之境界，所以，在辦事的時候能夠把個人與組織、個人與社會之間的關系處理好，就已經相當不容易了。企業家的心靈問題，大約應是居于道德境界以下的種種糾結和掙扎。
馮先生的境界之說，是為他“人生意義”的理論服務的。意義這件事，本質上是個認識問題。意義來自于對事物了解的程度，沒有了解，沒有認識，就不會有意義這回事。而認識的程度，又與人生的境界有關。所以，按照馮友蘭先生的推理，企業家必須要有眼界、有閱歷、有擔當，然后，才會發現生命的價值和意義。企業家的境界不同，他所能看到的和想到的東西自然高低不同，于是，他們會在不同的境界里面行動。我以為，境界這件事，是裝不來的，是強迫不來的，有點水到渠成的意思。只是我們需要意識到它確確實實地存在，以及它的重要性。
在西方，最近非常流行“企業的社會責任”，以及“企業的社會人”等等觀念。說的是，企業雖然是利潤的產物，是追求利潤最大化的機器，但企業必須要兼顧其“利益相關者”的需要，做到真正的以人為本。在歐洲一些國家，中午商人們都是要睡個午覺，然后再開門營業。這在我們看來是不可思議的，有生意不做，他們太懶了。你看看我們，中國人恨不得24小時營業、賺錢，我們的價值觀是“時間是金錢，效率是生命”。所以，即使是夏天室外40度的高溫，我們也還會讓我們的農民工在中午的驕陽中工作。無疑，這就是境界的不同，而境界的這種不同，最后導致的結果，日子久了，自然就會顯現出來。佛家講因果報應，該來的，遲早會來。
總之，企業家應該恰當地逐步提升自己的境界，并努力成為精神貴族。雅斯貝爾斯曾經寫過這樣的話：精神貴族和精神附庸的區別在于前者會晝夜不停地思考并為此形銷體瘦，后者則要求工作時間和自由時間分開；前者敢于冒險，靜靜地聽著自己內心的聲音，并隨著它的引導走自己的路，而后者則要別人引導，要別人為他定下計劃；前者有勇氣正視失敗，而后者則要求在他努力之后，就有成功的保證。我以為，這個論述對于我們建立強大的價值觀，為企業家的管理工作立心，為企業家的人生立命，也許會有幫助。
