變革管理中
“人性化的一面”
任何重大的變革都會產生“人的問題”：新的管理者被提升，工作內容隨之變化，需要學習提高新的技巧和能力，而員工們態度曖昧，甚至可能會有抵觸情緒。如果用針鋒相對、逐一解決的方式來處理“人的問題”，變革的實施速度、員工士氣和最終效果等都會受到影響。這時，高級管理者的首要任務是建立一個領導團隊，繼而安插核心的職能人員和管理者。這種慣例的變革處理方式應在初期就盡早地發展完善，然后隨變革在企業內部的深入，不斷地進行調整。這樣的方式就好像戰略、系統或流程重組一樣，需要大量的數據收集分析、預先計劃和不折不扣的實施準則。變革期間的管理方式，應該被完全地整合到項目設計和決策制度中，因為這兩項內容體現、并決定了企業戰略的方向。變革管理的方式，應該建立在對企業歷史、變革前之準備以及容納變革能力的理性評估之上。
從最高領導者開始
對于企業內部各個層次的員工來說，變革都是容易令人忐忑不安的，當變革即將到來時，所有人的目光都會投向CEO，尋求來自領導層的力量、支持和指引。領導者們就要身體力行，積極采納新的方式，給下屬們以挑戰和激勵。他們必須統一號令，并以身作則。領導者們還需要懂得，即便他們在公眾中的對外形象是統一的，企業的變革，還是要由那些一個個迥然相異的內部員工們最終完成。
有著緊密協同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。他們的團結形成了一股向心力，引領變革的方向，理解變革將帶來的企業文化和員工行為的轉變，并在這些變革的領域內身先士卒。只有當領導層團結起來，致力于推進變革的流程，表現出必達目標的決心，變革引起的下游效應，才能在員工中間廣泛體現出來。
將各個層面的員工
都帶動起來
當企業的變革項目從初期的制定戰略、明確目標，逐漸開展到具體方案設計和實施執行的時候，變革將影響到整個公司的不同層面。在變革的措施中，需要在內部明確指定各級層次的領導者，然后將設計和實施執行的責任層層下放。這樣，變革才能自上而下地順利展開。在公司內部的每一個層面上，經過學習 的被指定領導者，必須從公司愿景出發，嚴格執行自己的使命，讓變革落到實處。
某家大型保險公司長期業績平平，為籌備上市，他們打算實施變革以改善自己的業績和市場表現。公司在實施變革的過程中，遵循了這種“自上而下的層疊領導力傳遞”方式，對每個層次的領導團隊都給予學習 和支持。首先，10 名高層執行官制定總體戰略、愿景和目標。接下來，60多位總監和經理人員進行具體的設計規劃。最后，由500 名左右的基層管理者來主持具體的實施工作。這樣，公司的組織結構在實施變革的過程中保持不變，而變革使得收入迅速增加了2倍。同時，這個過程也是企業尋求下一代領導者的一個極好方法。
將企業變革正規化
員工天生都是理智的，他們會問，怎樣程度的變革才是公司需要的？公司是不是行進在正確的方向上？我們個人是不是值得致力于使轉變切實發生呢？他們會向領導層去尋求答案。將企業變革描述成一種正式、正規的重大事件，并將公司的愿景以書面形式公布出來，對于統一領導層與下屬團隊的思路、促進整體團隊協作來說，是非常好的機會。
這個過程可以通過3步來完成：首先，正視現實，著重強調變革的重要性；接下來，對公司持續發展的未來和達成目標表現出堅定的信念；最后，為指導變革實施的行動和決策提供一張路線圖。領導者們需要針對公司內部的不同受眾，用不同的方式傳達變革的信息，使得即將到來的變革與企業中的每個人切身相關。
一家包裝消費品行業的企業在經歷了數年的收入下滑之后，為保持市場競爭力，決定在運營上實施一系列的重大變革，包括30%的裁員。在會議上，公司的領導層闡述了當前的嚴峻局面，并指明縮減規模是惟一出路。同時，高層管理者從公司數代積累、賴以生存的品牌價值出發，精心構建了有說服力的愿景發展計劃。憑借著直面現實的態度，員工充分意識到了變革的必要性，從而使得管理層在實施有史以來最大的緊縮計劃之時，仍能夠激勵內部員工前進，員工們并未因此士氣低落，相反，留下來的人們感到了一種幫助企業繼續前進的決心。
培養主人翁意識
主持企業變革項目的領導者，需要在變革期間有超水平的發揮，以一個企業變革倡導者甚至是狂熱分子的形象，讓大多數員工樹立對變革的認同感，而非簡單應允甚至被動地接受。主持企業變革，需要高層管理者們擁有主人翁意識，在自己的影響力范圍內承擔起責任。這就要求他們引導員工發現問題并提出解決方案，同時附以刺激性的激勵和回報。激勵的形式既可以是物質的（如津貼），也可以是精神上的（如伙伴情誼，與公司同命運的精神）。
一家大型醫療護理機構，準備將行政、支持性部門重組為共享服務式的模式。起初，人力資源部的中層與跨部門的顧問團隊設計出了詳細的重整方案，然而在方案即將實施之際，卻遭到人力資源部高級主管們的抵制，原因在于后者沒有參與其中，難以建立起主人翁式的責任感和緊迫感。基于此，重組流程又經歷了一次“再深入”，高級主管們和方案設計團隊一道工作，切身了解變革的方方面面。經歷這個轉折點之后，重組計劃實施得異常順利。同時，它還在高層主管間建立起了一個論壇似的交流機制，使得團隊感到了前所未有的、同舟共濟的精神力量。
及時、有效地溝通信息
在很多情況下，變革的領導者們都容易犯一個錯誤：他們認為公司里的其他人員也同他們一樣，深刻地理解了變革的必要性，看清了變革的方向。然而事實并非如此。
在最佳的變革方案中，必定包含了經常、及時地對核心問題進行重申和闡述。溝通需要自下而上、順暢地進行，在適當的時候向員工們傳達適當的信息，同時征求意見和反饋。一般來說，這可能需要通過多種渠道，進行大量甚至是重復性的溝通工作來完成。
在90 年代末，美國國稅局局長認為，應該將納稅人視為顧客一樣對待，將為人忌憚的官僚機構轉變為世界級水平的服務組織。但是，想要讓超過10萬名員工轉變官僚作風，說來容易做來難，遠不止是重新設計系統和改變流程那么簡單。國稅局的領導者們通過這樣的方式完成了這個“不可能任務”。
首先，他們設計并執行了一套詳細的溝通計劃，局長和高層管理人員每日向下屬發送語音郵件、學習 計劃、相關內容的錄像帶、內部新聞信件，在市政廳召開全體大會等等，用多種方式在變革的全過程中與員工進行溝通交流。及時、持續且有效的溝通是整個計劃的核心，它最終使得國稅局的顧客滿意度，從起初在眾多調查中的最低水準，提升到目前高于麥當勞和大多數航空公司的水平。
對公司文化進行評估
成功的企業變革計劃在自上而下地開展時，會逐漸提升實施速度和強度。因而，領導者在每一個層次上對企業文化的理解和主導變得十分重要。企業在變革期間常犯的錯誤是，太晚或是從不進行企業文化的評估。徹底地評估企業文化，有助于評價是否為即將到來的變革做好了充分準備，找出主要問題，明確內部沖突。
對企業文化的“診斷”能夠確立核心價值、信念、行為和感知，這些都是實施成功的變革所必須考慮的因素。它們作為重新設計企業的基本元素，對于確立新的企業愿景、建設變革所需的基礎設施和項目等，至關重要。
明確地闡述企業文化
一旦企業文化為員工們所理解，就要像其他信息一樣，在變革過程中不斷地重申。企業的領導者們應當對自己的文化、及其所代表的行為方式心中有數，并找尋機會樹立、激勵那些體現企業文化的行為。這需要確立一個底線，明確變革所需要的狀態和文化，并詳盡規劃，以推動文化變革。
一家擁有一系列著名品牌的個人消費品公司，意識到當前形勢下，必須更多地專注于盈利能力和底線的責任職權分配。除了重新設計內部制度和激勵機制之外，公司還制定了轉變企業文化的系統計劃，并從企業的中心地——市場運作開始。管理者讓市場部的員工在早期就參與變革，這樣便形成了一批熱衷于公司新理念的員工。他們將新的企業文化應用到市場宣傳活動、預算計劃和激勵項目中，使得責任職權更加明確。看到高層倡導的新理念在項目中的出色效果，其他部門的員工們很快地接受并適應了新的企業文化。
作好準備迎接突發狀況
沒有一個變革項目是完完全全按照計劃，一絲不茍地成功實施的。對于推進變革的高層來說，外部環境瞬息萬變，員工們也可能會有始料未及的反應，原先預料會有抵制的地方可能風平浪靜，原先以為順利推進的部分可能會遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要對變革的后果、企業的態度和適應力不斷地重新評估。他們可依賴實時收集的一手數據信息和堅實可靠的決策流程，隨時對實施進行調整，保證變革的動力和效果。
美國一家領先的衛生保健公司，由于不能及時適應市場變化，面臨激烈的競爭和龐大的財務壓力。我們對其研究之后，發現它在內部組織結構和管理上存在缺陷。于是公司決定推行全新的運營模式。在具體設計的過程中，董事會任命了新的CEO和領導團隊。起初，新的領導班子對變革計劃心存懷疑，但在確鑿的數據和事實面前，他們確信，只要得到了公司絕大多數的支持，變革勢在必行。領導層對實施速度和后續工作實時進行調整，此后的領導層更迭也并未影響到新運營模式的本質。
看重與個人的交流
企業變革既是一個組織層面上的再造，更是一項針對員工個人的過程。員工們每周投入數十個小時工作，許多人將同事看作是第二個家庭中的一分子。個人，或是由個人組成的集體，有理由知道他們的工作將如何變革？在變革的過程中和變革結束后公司期望他們做哪些工作？如何評價衡量他們的表現？變革的成功或失敗對他們及周圍意味著什么？團隊領導人在這些方面應該盡可能地坦誠直率，提供諸如升職、賞識、獎金這類明晰可見的回報，這將在推廣變革中起到奇效，而革除頑固阻礙者，可以維護、增強組織對于變革的決心。
博思艾倫咨詢顧問公司高級副總裁/John Jones、 DeAnne Aguirre， 資深顧問/Matthew Calderone
