當邁克爾·波特 （MichaelPorter），約翰·科特（John P. Kotter），彼得·圣吉（Peter M.Senge）等名字在北京的朋友圈中變得瑯瑯上口的時候，回到故土的感覺便令我恍惚仍然置身于波士頓的坎布里奇（Cambridge）----一座隨處可以親耳聆聽或道聽途說美國“管理大師”理論的小城。這個春天，出發南下調研，仍然一路聽到對這些美國商學院的大腕們以及他們所代表的西方經典管理思想的興奮討論。與這些名字在空氣中同時穿梭著的，還有標榜潮流的目接不暇的時髦概念：核心競爭力，國際化，并購，。。。

   企業管理者們和觀察家們凝視那個具有強大企業競爭力的美國時的眼光，泄漏著一種濃郁的西方情結。我質疑，現時點的中國，有多少人在真正關注這樣一個問題：中國企業必須走自己的路？中國打開國門之后，跨國公司憑借豐厚的資源和中國政府引進外資的政策支持，迅速開拓或占領了一個又一個的行業。在降落到“市場經濟”的那天，中國企業睜眼便滿目是跨國公司踏在中國市場上的巨大腳印。西方的商業強勢給予了年幼的本土企業太深刻的沖擊。從此之后，中國企業便踏上了一條與西方企業息息相關的路徑。以電腦行業為例，從1980年代開始，本土創業企業開始以外企代理商的身份如饑似渴地學習西方的商業運作和企業管理。進入1990年代，積累了有限資源和經驗的中國年輕企業便開始雄心勃勃地做出自己的品牌，擺出一副與跨國公司一決勝負的姿態。這時候，鋪天蓋地涌向中國國土的外國品牌，已經輕松攫取了剛剛從物質匱乏時代的麻木中蘇醒過來的中國消費者的注意力。與具有優質品牌資源的外國企業對峙，本土企業發起的第一輪較量便是一場品牌爭奪戰。瞄準跨國公司未涉足之處，聯想在推出真正適合家庭使用的產品之前，便在1993年推出了“家用電腦”的概念。一批本土企業極善于以概念先聲奪人的做法，極為有效的市場宣傳攻勢，不得不說是相對弱小的本土公司在這種與跨國公司的較量中選擇的必由之路。從某種意義上來說，西方企業進入中國布下了一個場。本土企業順著西方定義的主導范式，在這個既定的場中成長起來。中國企業的西方情結，便在這樣一場路徑依賴（PathDependence）的發展中形成。同時，與世界級企業同行，給本土企業提供了一個跳躍式發展的巨大機會。而這種跳躍所要求的飛速發展節奏，令中國企業將更多的能量放在了前方追逐的對象身上，而無暇審視自身。急躁之中，中國企業受限于了一個時代。于是我們有了西方管理的大肆流行。我們視西方為“先進”的代名詞。我們初生，我們面臨一個強大的西方，我們要追趕。為了向西方看齊，西方企業正在做的事情，我們也要做。在渴望迅速成長的焦慮中，跨國公司成為我們企業發展的參照坐標。西方，逐漸成為左右著我們認識現實的尺度。正如一位著名中國企業的總裁對我說：我從來不看國內的競爭對手。我只認為跨國公司才是我的對手。我要打敗這樣的對手，我必須學習西方的管理。如此理解知己知彼，邏輯本身并無可非議。然而我們無論是追趕西方還是打敗西方的理想卻似乎都建筑在對西方的一種亦步亦趨，以西方為對象的視角之上。這樣的西方情結真的能夠幫助中國企業崛起并維持這種強大嗎？讓我們將目光移向我們的鄰居，一個從戰敗的廢墟中站起來并成功地追趕上美國經濟發展步伐的國度。戰后的日本一直是一個有著嚴重“美國情結”的國家。但是日本的企業在追趕西方的過程中成功地克服了泛濫在日本社會中的“崇美”的情緒。（一直到在西方市場獲取決定性的成功之后，日本公司才放心大膽地釋放了其美國情結。日本泡沫經濟時代購買美國公司風潮便是對其“美國情結”的詮釋。）面對戰后的的一無所有，日本企業踏踏實實地將精力放在了發掘自己的潛力之上。他們也努力地學習西方，但是更多的只是著眼于對西方在技術層次的模仿。在管理層面，日本企業則明智地在接納西方經驗的同時，著眼于自身文化的根基，獨立構筑了一套適合自身文化的管理方式。聆聽著美國人愛德華·戴明（EdwardsDeming）以及朱蘭（Joseph M.Juran）的全面質量管理講座的時候，日本企業開始認識到了質量是日本制造業立足世界市場之本，并立志要徹底改變日本在世界市場上“低價劣質”的形象。迅速樹立起來的這套嶄新的理念促使日本企業發奮尋找提高質量管理的突破口。而尋找的結果，卻是實實在在地基于東方式的發想的一系列日式經營法。就這樣，質量管理的“源流方式”，技術管理的“生魚片式開發”，以及人力資源管理的“年功序列制”，等等這些“違背”西方傳統管理常規的獨特方式，將豐田，索尼，本田等推向了世界企業優秀排行榜的前列。日本企業橫掃世界的姿態，令從震驚中清醒過來西方重新審視自己曾經貼在日本管理方式上的“不科學”的標簽，并迫使西方開始研究和吸取日本的管理精華。就這樣，日本企業“追趕美國”的成功，并不在于日本企業模仿了西方。正相反，日本經濟的脫穎而出，在于日本企業發現并光大了自身的獨特性，在于日本企業學習了美國公司卻并沒有沒有去努力使自己變為美國公司。正是這樣的日本，終于有一天令美國感受到了最大的經濟威脅。當近年西方管理學者紛紛勸告日本企業“學習美國”的時候，他們忽視了一個極為重要的事實：在過去10年蕭條的日本經濟中的閃光點，恰恰是以豐田為代表的那些固守“日式經營”的企業。如果我們認真總結中國本土企業這20余年的成功之處，不也正是發揚光大“中國特點”的地方呢？許多人以為聯想當年在電腦市場的異軍崛起的關鍵是1996年那幾場漂亮的價格戰，實際上聯想的成功是建立在于對中國市場特征的準確把握的基礎上。而在管理的層面上，柳傳志極富中國化的做法，使得公司在1993年新老骨干順利交班，為聯想，以至為一整批本土電腦企業迎接戰略轉折點的到來作了功不可滅的貢獻。同樣，華為的卓越之處也正是在于這個優秀的本土公司對中國市場的特殊性的透徹了解，以及對企業自身發展階段的能力的準確把握。沒有真正吃透這種特殊性的競爭對手們，自然無法身體力行華為服務中常用的“人海戰術”和“貼身服務”的實戰方法。西方管理在中國的水土不服的例子又何嘗不是說服我們揚棄“情結”的有利佐證。例如麥肯錫公司在本土公司咨詢中的屢屢失利。這個著名咨詢公司為實達打造起來的井然有序的組織架構無視了中國公司特有的“山大王”的人心凝聚方式，從而妨礙了企業的正常運作。從許多公司ERP的實踐中，我們也看到西式精準的業務流程和慎密的制度規范與中國公司內外操作實際發生沖突時帶來的弊端。善于借鑒使我們企業邁出了成長的第一步。然而我們在認可西方的優秀的同時，我們也應該清醒地了解西方的不足，尤其是在中國市場上的不適應。歐美企業做流程的可操作性應該是我們的借鑒對象，但是涉及到必須與現地文化緊密結合的市場營銷，外國公司在中國市場上所表現出來的生硬卻是一個非常明顯的弱點。美國的管理的總結與實踐確實是世界一流的。然而這種卓越的實現是必須以美國市場這個特殊的背景（context）為先決條件。正如日本式的管理也能夠以世界一流的姿態從這個遠東的島國特殊的生態環境中拔地而起。一流的企業管理與實踐并不只有一種唯一的類型，中國企業沒有理由成為西方或日本企業的翻版。“如果中國模仿日本，沒問題，因為這意味著日本要向下一個層面進發。”日本著名人士大前研一的這種近乎傲慢的自信，難道不就是對一個翻版的軟弱生命力的無視嗎？盡管世界“在時間和空間上被壓縮”，多元化仍然代表著人們對一個真實美麗世界的向往。正如學者查爾斯·洛克（CharlesLocke）不無尖銳的判斷：“全球化不過是帝國主義的另一名稱”。崇拜西方也好，蔑視西方也罷，抱住“西方情結”是一種不夠自我，不夠成熟的表現。揚棄西方情結，并不意味著視西方于虛無，而是意味著斷了西方的“先進”對中國企業運作中有形或無形的限制，幫助企業找回真正的自我。20余年來，我們的企業跳躍過了多少按常理只該一步一挪腳的臺階，現在應該到了穩扎穩打，從經驗教訓的積累反饋和深思中找回中國企業立足之本的時候。無論是從發展階段還是從文化根基來看，中國市場具有其鮮明的特殊性。而中華深厚的哲學思想和方法論，完全可以鋪墊出中國式世界一流的企業管理運作方式。對于一直在努力吸收中華文化中管理的精髓日本企業家和管理人員，《孫子兵法》和《菜根譚》是他們的必讀文獻。而進入八十年代，西方管理學者們也開始試圖從中國古代思想中尋找靈感，例如提倡公司管理中以中國的自然整體觀代替美國現代化商業運作里導致企業內知識分割現象的細致分工。毫無疑問，中國企業在挖掘中華文化的精華方面有壓倒的優勢。加之到現在為止的經驗已經為我們打下了借鑒西方的基礎，使我們在強調差異性的同時，并不否認世界的普遍價值。如果企業善于敏銳地捕捉到啟發，實現管理創新，那么道貫古今，中西合璧，終有一天我們會總結出屬于中國公司生存和發展的體系。走出一個時代，進入自我的企業才能維持自強。走出“西方情結”，我們的觀察和思考才有可能趨于平和的客觀分析。面對西方，我們既不需要去鄙視，也不值得去崇尚。在這個企業的競爭力與國家競爭力同日而語的年代，能夠看清世界，認清自我的企業才能夠協助社會去完成中華精神的再發現，從而載起中國穩步走向一個自創的現代。西方，也許是我們暫時的參照物，但絕不是我們的終點。