每一分投入都要能保證在最短的時間內看到銷售回報，因為我們可投入的費用遠遠低于我們需要投入的費用。
一線品牌操盤手推廣二線品牌時，由于慣性，很容易將運作一線品牌的營銷戰術運用到二線品牌的推廣中去。
但是，一線品牌與二線品牌的本質區別，不僅會使這些戰術失效，甚至會對二線品牌的后期發展造成巨大損害。
一線品牌操盤手在推廣二線品牌的過程中，要警惕原有思維慣性造成的哪些推廣陷阱呢？
陷阱一：本品買贈與特價促銷
踩雷過程：
馬總是二線乳業品牌F品牌的營銷總監，由于三聚氰胺事件，隨著行業巨頭的轟然倒下，F品牌得到迅猛發展，直逼一線品牌！在乳品行業摸爬滾打數年的馬總，認為發展良機已到，果斷采取“本品買三贈一”的促銷策略來爭奪顧客！
此策略一打出，就在終端市場引起一場不小的搶購風暴。但好景不長，對手一線品牌A品牌為維護自己的市場份額，同樣采取了本品買贈的策略。在促銷力度相當的情況下，F品牌的價格優勢蕩然無存。馬總考慮到自己促銷目的已經達到，于是果斷恢復到原來的價格體系！
尷尬的一幕出現了：放棄本品買贈后，顧客不再選擇F品牌，前期的“吐血”推廣未能見效。F品牌的銷量迅速下滑，通過大力度買贈促銷爭奪來的顧客又很快轉向一線競品。
剛開始馬總以為這僅僅是大力促銷形成的短暫后遺癥，競品迫于費用壓力停止本品買贈之后，顧客自然能回頭選擇F品牌。
可是他很快發現，競品在停止本品買贈促銷后，F品牌的銷量不僅未能恢復到促銷期間的熱賣效果，甚至銷量比促銷前還略有下滑的跡象！
原因何在：
F品牌直接實施本品買贈，初給顧客的感知是“F品牌的確比競品存在很大的價格優勢”，故而瘋狂搶購。但是不久后就發現一線品牌A也在做促銷；而F品牌的知名度遠遠比不上A品牌，顧客故而又開始消費A品牌。
而促銷之前，F品牌通過其他手段獲得的原有顧客，還遠未對F品牌價值形成固定的價值定位，F品牌實施本品買贈卻在顧客心目中形成了較強且固定的價值定位，當其恢復到原價時，這些固有的消費群體心理失衡，認為F品牌停止促銷是抬高售價，轉而選擇知名度稍高的A品牌也是自然！
這個案例的啟發是：產品的價格與價值還未能在顧客的心智中形成根深蒂固的定位時，本品買贈與特價促銷就是告訴顧客我的價值要低于我的定價，必然影響產品的后續推廣！
破解方法：
挽救馬總失誤的方法是：用贈品價值體現品牌價值！家樂福黑人牙膏的促銷策略堪可借鑒——購買黑人牙膏，送海飛絲洗發水。
利用海飛絲這一知名品牌的價值，來彰顯黑人牙膏的價值，既迅速推廣了產品，也有效地形成了黑人牙膏在顧客心目中較高的價值定位，不失是一個有效的二線品牌推廣策略！
陷阱二：盲目追求鋪市率
踩雷過程：
小劉是某一線品牌的魯南區域經理，由于市場運作出色，被二線品牌H挖角過來負責魯南區的市場啟動工作。
憑借小劉在魯南區域多年經營的人脈關系與渠道網絡客情，H品牌在魯南區域迅速完成了全面招商與全區域的產品鋪市，而且在個別區域產品鋪市率直逼同行一線品牌！
但尷尬的問題出現了：產品終端銷量并未能與產品鋪市率成正比式地獲得提升，甚至一些鋪市好的區域終端銷量還沒有鋪市差的區域銷售好，這一點讓小劉百思不得其解！
原因何在：
為探明究竟，小劉拿出1周多的時間，分別到鋪市率高但終端銷量差的臨沂，與鋪市率低但終端銷量高的濟寧做終端調研。
很快，小劉發現了問題所在，在鋪市率較高的臨沂市場，終端店主想嚴格按照公司規定的零售價格進行銷售，是非常困難的。因為鋪市率較高，往往相鄰零售店都有銷售H品牌，價格戰難以避免，一來二去，H品牌的零售贏利能力與一線品牌沒有任何區別。二線品牌的推介難度遠遠高于一線品牌，還沒多少利潤，店主哪里有推介積極性？！
再看產品鋪市率較低的濟寧市場，大部分鄉鎮只有一家門店經銷H品牌，店主還私自略微提高了H品牌的價格，并與店內的其他產品捆綁促銷，推廣H品牌，每月都能從H品牌獲得較高的銷售贏利，銷售積極性也比較高。
哪個品牌對自己的貢獻價值大？濟寧代理商能從這些有限的零售終端身上非常直觀地看到。他階段性地給予一些特殊的促銷支持，推動了H品牌在重點零售店面的銷售增量。
小劉認為，作為二線品牌，上市初期盲目追究鋪市率有幾大弊病：
1.盲目追求鋪市率后，迫于競爭，渠道間會出現相互砸價現象，贏利能力下降，終端推廣積極性不高；
2.作為二線品牌，H品牌能夠提供的終端費用有限，盲目鋪市造成有限費用的分散使用，難以形成競爭力；
3.產品推廣初期鋪市率高，影響企業的渠道掌控力，價格體系與終端贏利能力不穩定；
4.終端銷量分散，未能形成銷售合力，不能很好地形成有效的品牌影響力，代理商與終端零售商銷售積極性受挫！
破解方法：
選擇優勢市場與優勢終端實施重點市場推動，整合使用有限的資源，從而打造樣板市場，在樹立品牌影響力的同時提升自身的品牌競爭力。
具體而言，就是進一步推動濟寧市場重點終端的打造，通過不間斷的活動跟進，幫助重點終端做大做強，帶動更多的零售店主參與H品牌的銷售積極性。
在臨沂市場，梳理所有鋪市終端，果斷停止對零銷售與銷售較低網點的供貨，同時增大對H品牌重視程度比較高的終端的支持，并利用活動跟進，在推動終端銷量提升的前提下，提升終端店主的贏利能力與銷售積極性。
陷阱三：動總比不動強
踩雷過程：
原是一線品牌區域經理的劉總深知“執行力”對品牌推廣的重要性，當他新近跳槽到二線品牌B品牌后，迅速組建了一支宣銷團隊，用于產品的終端推廣，并設定嚴密的推廣計劃，以提升團隊執行力。
劉總要求宣銷團隊每日 在終端擺臺展賣，周末計劃 在市區的大型零售終端賣場出口，其他時間計劃 在鄉鎮市場實施逢集銷售，以期通過不停的展銷活動，迅速推動B品牌的區域影響力與終端銷量！
為推動終端銷量與團隊銷售積極性，劉總甚至親自帶隊到終端開展展賣活動，但是每次展賣都是不溫不火，銷售總是上不去。
然而劉總還是強制要求他的宣銷團隊堅持下去，他認為只要展銷堅持開展下去，銷量的井噴只是個時間的問題，因為顧客的認知需要一個過程！
但是，這樣推廣一個月后，區內有影響力的零售終端幾乎讓他的展銷隊掃蕩了個遍，銷量卻未能有效提升，甚至個別場次的銷售額還不夠支持他建立宣銷團隊的人員與交通費用，就連劉總也有點喪失信心了！
原因何在：
劉總開展的終端宣銷沒有問題，問題在于他僅僅認識到了——新品推廣動總比不動強，而忽視了——動的頻次多不如動的效果好！
劉總不停地開展活動，卻忽略了要把產品銷售給誰?；顒忧捌谌狈蕚?，雖然活動造勢吸引來很多人，但是來的人群中固定的消費群體卻很有限，所以活動效果并不好。
另外展銷與其他時間的終端促銷在力度上沒有明顯區別，展銷只提供了一個與顧客進一步溝通的機會，而未能通過大力度的促銷實現現場銷售。
破解方法：
劉總與他的宣銷團隊下到顧客中，調研目標顧客基本特征，制訂了吸引力更強的促銷方案，在活動前3天就在準備開展活動的鄉鎮廣發宣傳單頁，為活動的促銷造勢，當次銷售額竟然是宣銷團隊上個月一個月的銷售額！零售店主也一改往日對B品牌宣銷團隊的冷淡態度，熱情送水送茶，并在活動結束后問劉總什么時候還來搞活動，他好提前準備。
事后劉總總結道：實施產品推廣的目的就是推動產品銷售，如果沒有銷量，再大頻次的活動都是無用功。
陷阱四：盲目與一線品牌攀比市場投入
踩雷過程：
匯通商貿老板張力原是某國際洗化品牌的大區經理，轉型為經銷商后，匯通是Y區域最有影響力的區域代理商之一。年初張力看好了一家非常具有增長潛質的洗化二線品牌S品牌，并希望借S品牌的推廣樹立自己在洗化行業的地位！
代理S品牌以后，張力總覺得S品牌的產品推廣策略過于保守，于是他與下面的品牌經理制訂了一套完善的產品推廣計劃：
鋪市：確保大型終端與每個鄉鎮都可以看到S品牌；
陳列：大型賣場及每個鄉鎮都要看到S品牌的專柜陳列，對有影響力的洗化賣場及專賣店購買2倍于競品的專柜！
廣告：配合S公司的廣告投放，制作各縣區通往鄉村的村村通公交車體、市區公交車體、終端店招等，重點加強對重點零售終端的形象包裝；并在電視上投入一定的流動字幕廣告，以加強S品牌的促銷活動告知。
人員：在每個重點終端計劃 專職促銷人員實施終端攔截，同時建立宣銷團隊實施節假日與逢集促銷推廣。
該計劃推廣半年后S品牌在Y區域雖還比不上一線品牌，但是已經頗具影響力，銷量得到質的提升。但看著財務遞交上來的財務報表，張總怎么也高興不起來！那份S品牌的盈虧分析表上，分明體現出，付出巨大精力的張力不僅未能從S品牌上獲得絲毫贏利，甚至虧得一塌糊涂！
原因何在：
張力一直坐鎮一線品牌，而很少做二線品牌，盲目與一線品牌攀比市場費用投入是造成虧損的癥結所在。
廣告投入、大型賣場進場及陳列、人員的投入等等都是一個無底洞，不是不投，也不是投不起，而是不能盲目的投入。投入要計算投入產出，要考慮盈虧平衡與企業的承受力！1000元購買一個專柜，對于月銷售額4萬～5萬的一線品牌僅僅是2%的費用投入，而對于銷售額不足5000元的二線品牌可就是20%的投入！
對于二線品牌，在產品推廣初期的市場費用投入上一定要追求“短平快”，即每一分投入都要能保證在最短的時間內看到銷售回報，因為我們可投入的費用遠遠低于我們需要投入的費用。
破解方法：
首先，在廣告投入上，由廠家做電視上的一切廣告和字幕投入，只選擇重點交通線路做公交車車體廣告和重點終端的店招。
其次，鋪市政策不變，但在陳列上，大型賣場及每個鄉鎮的重點終端都要有S品牌的專柜陳列，停止執行“對有影響力的洗化賣場及專賣店購買2倍于競品的專柜！”。
再次，取消終端攔截，繼續執行節假日和逢集的促銷活動，但是促銷活動要質不要量，注重每次宣銷帶來的實際銷量。
對市場策略做了如上調整后，張力相信半年后S品牌的盈虧分析報表上，再也不會一片慘綠。
