雀巢公司曾經推出飄藍礦泉水，但發(fā)現(xiàn)飄藍這個新牌子投入巨大，而收效并不顯著，2001年雀巢公司果斷砍掉了飄藍，仍用雀巢作為礦泉水的品牌，結果在未做很大的廣告宣傳投入的情況下，產品很快占領了市場。

 

如果當年雀巢公司沒有及時果斷采取措施，仍用飄藍作為礦泉水的品牌，那么成千萬上億的費用豈不白白流走。可見，梳理好企業(yè)品牌的關系，建立科學的品牌架構，是事關企業(yè)發(fā)展和命運的大事。

 

品牌解決的是知名度與美譽度的問題，而品牌架構則從戰(zhàn)略角度解決如何整合企業(yè)內部資源，處理好品牌間的關系，確保統(tǒng)一、協(xié)調、清晰的品牌形象，從而使品牌價值最大化的問題。

 

在企業(yè)發(fā)展過程中，隨著產品種類增多、兼并收購、資本擴張等情況的出現(xiàn)，企業(yè)必然會遇到品牌架構問題，一般來講，品牌架構解決以下問題：

 

1．企業(yè)是采取單一品牌戰(zhàn)略，還是多品牌戰(zhàn)略、擔保品牌戰(zhàn)略等等；

 

2．企業(yè)品牌與產品品牌的關系如何處理，是采用“別克—通用”模式，還是象LVMH集團那樣，根本就不希望消費者知道迪奧、路易·威登、紀梵希、倩碧、嬌蘭等世界名牌都是LVMH旗下的同門兄弟姐妹；

 

3．企業(yè)發(fā)展新產品是用新品牌，還是用老品牌來延伸，還是采用副品牌來彰顯新產品個性；

 

4．新品牌、副品牌的數(shù)量多少合適；

 

5．如何發(fā)揮副品牌反作用于主品牌的作用。

 

……

 

這些問題看似簡單，然而卻都是牽一發(fā)而動全身的企業(yè)戰(zhàn)略問題，正所謂“失之毫厘，謬之千里”，品牌架構決策水平的高低將會大大影響企業(yè)的經營效果，導致企業(yè)巨大利益的得與失，甚至企業(yè)的命運，企業(yè)必須予以高度重視。

 

例如，目前企業(yè)并購已經成為一股熱潮，并購過程中如何重新梳理品牌架構，處理新舊各個品牌之間的關系，則會成為無法回避的重要問題。如果企業(yè)原品牌與被并購品牌是同質的，它們面對同樣的消費群體，品牌之間沒有差異，那么，企業(yè)擁有這樣的品牌越多，企業(yè)內部的沖突就會越激烈，也更容易引起消費者的認知混亂，所以企業(yè)就應該果斷忍痛割愛，二者取其一。類似“TCL+樂華”的品牌架構應該說是不明智的組合。

 

惠普收購了上百個品牌，然而不管這些品牌如何家喻戶曉，品牌價值多么重要，惠普一概忍痛割愛，而僅保留惠普這個主品牌，最終使得惠普無比強大。

 

松下公司在全球范圍內停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個品牌。“NATIONAL”和“PANASONIC”兩個品牌之間沒有太大的差異，同時并用的話，不僅浪費資源，而且容易混淆認知，所以保留“NATIONAL”是沒有任何必要的。松下公司啟動全球單一品牌戰(zhàn)略無疑是明智之舉。

 

松下停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個品牌

 

又如，企業(yè)開發(fā)新產品時，如果完全可以利用原品牌的影響力延伸出新產品，不去大膽延伸反而發(fā)展新品牌，實為吃力不討好，新品牌不僅投入巨大，浪費資源，而且還可能中途夭折。比如，娃哈哈當初推出純凈水時，如果聽取許多理論家的建議，不用太兒童化的娃哈哈為品牌而去推出新品牌，那么娃哈哈肯定會功半事倍。

 

實踐中，國內許多企業(yè)雖然具備品牌意識，但卻沒有深悟品牌架構之內在規(guī)律，品牌架構設置缺乏章法，使企業(yè)品牌建設事倍功半，經營成果大打折扣。

 

例如，普天集團麾下有很多的知名品牌，單手機就有波導、首信和東信三個品牌，東信和首信的品牌價值相當有限，實在看不出來有什么保留的價值，保留太多的同質品牌，既分散了企業(yè)資源，又增加了管控的難度。而且，普天集團一直疏于強化公司主品牌——普天，我們很難看到普天同旗下子品牌的有效互動作用。

 

五糧液在短短的幾年時間里，通過品牌買斷經營，推出了國玉春、火爆酒、老作坊、六百歲、送福液、五糧醇、五糧春、五福液、金六福、六和醇、四海春、干一杯、京酒、瀏陽河等百余個品牌。這些品牌雖然構起了五糧液酒業(yè)遍布全國市場的版圖，但它們多為中低檔牌子，定位重復，品牌形象混亂，破壞了五糧液中國白酒旗艦的品牌形象，暴露了五糧液整體品牌架構管理的不成熟。如今，五糧液也認識到問題的嚴重性，大大收縮戰(zhàn)線，提出“1+9+8”工程，即打造一個世界性的品牌，打造九個全國性品牌，打造八個區(qū)域性品牌。