品牌變化的根源在于市場和消費者的變化，年輕的消費者逐漸成為主力消費人群，而他們又是互聯網、智能手機等新技術產品的忠實使用者。因此，企業的市場格局和品牌定位追隨互聯網的發展在改變，但本質的上還是消費者的改變。

　　重塑關鍵點

　　重塑品牌，即是改變品牌在目標消費者心中品牌的印象和聯想。通常有兩種變化的情境，一是目標消費者沒有變化，但要使他們對品牌的感覺和印象發生改變;二是目標消費者發生了改變，需要在他們心中對品牌形象進行重新塑造。

　　重塑品牌的關鍵之一是定位——你究竟希望把品牌重塑成什么樣?面對什么樣的消費者?這是所有企業在進行品牌重塑時候需要想清楚的。

　　其次，重塑品牌要做好平衡——在此過程中，最常出現的就是疏遠了原本的消費者，短時間內，銷量、利潤都會遭遇下滑。完美的重塑要求企業在既接近新消費者、又不疏遠老消費者之間達到平衡。這個“平衡”往往取決于企業在重塑品牌時的果斷程度，否則，就容易形成既疏遠了老群體，又無法接近新群體。而能否接受銷量、利潤等短時間內的下滑則跟 企業戰略 直接相關。這個“平衡力”的背后，是企業在品牌重塑過程中，對資源分配的管理之道。

　　組織管理挑戰

　　企業在進行品牌重塑過程中，如何做好資源的分配，是組織面臨的最大管理難題。

　　用李寧重塑案例分析來看，一方面李寧希望重塑品牌——主打90后、高端時尚，但渠道又往三、四線城市鋪;想主張年輕時尚，但李寧本人的運動專業形象和不再年輕的形象，讓人們對品牌聯想并不能按品牌期望的方向走;受眾是90后，廣告代言人卻選擇了林志玲……這些問題的根源其實很大程度上源于組織資源分配的問題，到底資源要往哪里傾斜?原先能為我帶來利潤、但未必對新品牌塑造有幫助，是否要放棄?顯然，李寧在這些問題上糾結了。

　　三、四線城市肯定是原來收入的重要點，李寧的專業形象和奧運會冠軍臉也是企業的賣點，至于林志玲，90后的消費者未必喜歡，但一定是企業目前主要受眾喜歡的——如果組織內沒有為新品牌塑造留下足夠的 績效 考核空間，依舊要用簡單的績效考核，這種戰略到執行層面之后，最終，企業既然不愿意放棄原有成熟的、可能會失去的市場，又在為了品牌新的定位、爭取新的目標受眾。

　　從組織內部結構來看，你可能有一批非常優秀管理者，他們在做老的定位老的品牌的時候很有經驗，但有時候，過往的經驗越豐富，可能是對新品牌的塑造有越大的障礙。

　　三星為眾多亞洲文化企業做了個榜樣。三星的發展過程中也經過了品牌重塑。與眾多亞洲 企業文化 相似，企業內部尊重前輩，人們需要按資排輩。但當企業面臨品牌重塑，三星的做法是引入年輕的海歸或送年輕員工去海外學習更先進的做法，等他們回國的時候，讓年輕人做領導，讓老一輩管理者逐漸調整心理和改變做法，學到更多更新的東西，再讓他們去做管理。

　　這中間會有個心理調適過程——被年輕人、后輩領導。這時候，企業的文化和價值觀需要發揮作用，他們都希望企業能發展得更好。當對市場比較敏感的年輕領導者幫助經驗豐富的“老人”實現轉變后，企業壯大的同時，又有很多新的管理崗位，這些人依舊有用武之地。

　　互動的藝術

　　隨著智能手機、平板電腦等移動終端的普遍應用，用戶行為習慣的改變以及新應用程序的大量涌現，移動互聯網開始成為新的 營銷 信息傳播的載體，在營銷鏈條中扮演著舉足輕重的作用。

　　無疑，互聯網、移動應用、新媒體、大數據分析等新技術給了企業抓住年輕消費群體一個抓手和分析工具。年輕人喜歡接觸的媒體在可追蹤、可記錄性方面更強，數據采集能力更強。但有了這些抓手，不等于有了抓住年輕群體的絕對把握。重要的是，企業要學會如何與年輕人溝通和表達。

　　從李寧的“90后李寧”的品牌重塑戰略執行來看，簡單粗暴地為年輕人貼標簽的方式顯然是不可取的，沒有人愿意被幾個詞簡單概括。它幾乎涵蓋了所有年輕品牌的形象，但是卻始終不能抓住目標人群。要知道，年輕的口號并不會帶來年輕的消費者。重要的是品牌如何做好與消費者的互動，有效傳播品牌價值。

　　對年輕人來說，增加他們的參與感和趣味性，是提升與品牌的互動是一個有效的方法。比如星巴克，就通過一些社交媒體的應用，讓消費者給星巴克出創意、點子。比如推出跟生日主題有關的咖啡。可口可樂在香港推出一個電視結合手機應用的互動廣告，用戶只要下載一個APP，當電視或者視頻網站播放可口可樂廣告的時候，拿手機搖一搖，就有活動、獎券等出現。在澳洲，可口可樂的營銷則是更個性化，用戶可以通過互動將自己的名字貼到屬于自己的可樂瓶上。