高德康鎮定自若，盡管這是國內羽絨行業史上最困難的時期。
4月27日，來自中國羽絨工業協會的一封公開信顯示，受禽流感影響，國內羽絨行業原材料 供應鏈 出現斷裂，羽絨原料價格大幅提升。“中國羽絨生產企業將面臨著羽絨行業史上最嚴峻的考驗。”
不過，高德康掌舵的國內羽絨服巨頭——波司登國際控股有限公司（以下簡稱波司登）則顯得比較淡定。“禽流感對我們來說沒有太大的影響，羽絨缺口問題也已經解決。”早在羽絨價格漲價之前，波司登就利用加工淡季生產了部分羽絨服，再加上與國內很多大型羽絨供應商存在長期合作關系，此次羽絨價格上漲并未對其造成沖擊。
然而，對于這個占據國內羽絨服市場將近40% 銷售 份額的羽絨服巨頭而言，并非每次都能像這樣相安無事。2007年，受暖冬的影響，波司登品牌羽絨服的銷售收入同比減少6.6%；而在下一財年，這一數值繼續提高至19.5%。
事實上，羽絨生產企業極易受季節和原材料供應鏈波動的影響，即便是業內巨頭，波司登很難完全避免這種風險。近幾年來，波司登羽絨服在國內市場的銷售份額出現了小幅度下滑。
高德康顯然也注意到了這些問題。為了降低單一產品帶來的風險，高德康力推波司登發展非羽絨業務，實施多品牌戰略。
然而，盡管波司登在非羽絨業務板塊上頻頻發力，其最終效果卻并不明顯，甚至可以說是屢屢受挫。
對此，業內人士開始質疑波司登的多品牌戰略，分析專家甚至擔心波司登多項新業務的嘗試不僅沒能打開新局面，反而消耗了其核心競爭力。不過，鞋服行業獨立評論人馬崗并不這樣認為：“如果波司登不擴展品類，它可能將面臨更大的問題，多品牌戰略是波司登僅有的選擇。”
對于是否繼續多品牌發展的問題，波司登集團品牌中心總監王晨華這樣表述：“未來波司登還將繼續豐富旗下的組合，在原有的業務基礎上繼續拓展延伸至不同檔位的品牌。”
發展瓶頸
作為國內較早闖入羽絨服行業的探路者，高德康成功地將波司登打造成了家喻戶曉的羽絨服品牌。
1976年，江蘇常熟白茆鎮山涇村，當時年僅24歲的村民高德康，靠著從父親那學來的裁縫手藝帶著11個農民成立了縫紉組，以8臺縫紉機起家創業。不久后，高德康又成立了服裝廠，開始做起來料加工。1984年，該廠轉做羽絨服貼牌生產，此時的高德康敏銳地感受到羽絨服市場的巨大潛力。3年之后，高德康建造了自己的第一幢廠房。1991年底，高德康正式注冊了屬于自己的品牌“波司登”。
經過30多年的蛻變，當初那個從小山村走出的小服裝廠，如今早已不可同日而語，2011年其全年收入為83.7億元。
高德康構建了一個龐大的羽絨服帝國。在波司登的羽絨服板塊里，波司登、雪中飛、康博、冰潔等四大品牌幾乎覆蓋了高中低端各個階層的消費者。波司登品牌定位在中高檔，目標客戶為消費力較強及追求潮流時尚設計的人士；雪中飛品牌則旨在迎合富有活力的年輕顧客；康博及冰潔這兩個品牌服裝分別提供傳統男士羽絨服和色彩鮮艷的女士青春羽絨服，均專注于大眾市場。
當然，波司登品牌一直是其主力軍。在公司整體羽絨服銷售額中，波司登的占比一直保持在60%左右，雪中飛品牌則在20%左右徘徊，康博和冰潔兩者之和亦不足10%。
從數據來看，只要按照正常的模式將這幾個羽絨服品牌好好地發展，來自羽絨服板塊的收入就足以支撐波司登集團的經營和發展了。
但市場的變化往往風云莫測。企業如果不能抓住市場變化的潮流，極有可能被迅速擊垮。對波司登而言，盡管其羽絨服板塊在整個國內羽絨服市場占據著不錯的市場份額，但如今的市場早已今非昔比。
在國內羽絨服市場，除了競爭對手艾萊依外，越來越多的時裝品牌、運動品牌都推出了自己的羽絨服產品。與此同時，國際服裝品牌也加快了在國內羽絨服市場的布局。
波司登切身地感受到了來自各方的威脅。2007年波司登市場占比高達39.9%，此后便開始逐年下跌，2012年，這一數值被蠶食至34.5%。
“波司登在羽絨服市場上的瓶頸是很明顯的，它很難再在市場占有率上有很大的突破。”馬崗表示，波司登要想再往上發展，單純靠做羽絨服已經不可能了。
此外，尤其需要注意的是，“羽絨服是一個特定的產品，如果企業做大后還只是生產單季產品，這對企業的風險很大。”國金證券紡織行業首席分析師張斌（微博）對《中國經濟和信息化》的記者說。
多品牌發力
很顯然，高德康明白單靠羽絨服業務已經不能滿足波司登的發展了。于是，一場變革悄然興起。2008年中國國際服裝服飾博覽會上，波司登首次向外展示了全新波司登品牌四季化的非羽絨服。
這標志著波司登向非羽絨服業務延伸的序幕正式拉開。
但就在波司登向非羽絨業務邁進的這一年，金融危機席卷全球，內憂外患之下，中國羽絨服行業整體銷售業績出現大幅下滑。大批抗風險能力較差的中小型服裝企業，因無力生存而被淘汰出局。
然而，對于波司登來說，這似乎成為了一個借機擴張的機遇。
金融海嘯造成很大一部分服裝企業發展緩慢、企業運行困難，卻也創造了一個以最小成本收購最優資產的好機會。波司登開始物色合適的收購或合作對象，擴張其品牌及產品組合。
2009年5月，波司登收購了間接擁有江蘇康博制衣有限公司全部股權的盈輝國際投資有限公司，進入男裝業務領域。收購之后的男裝沿用波司登品牌名稱，為波司登男裝，產品類型大比例覆蓋休閑類與商務休閑類。在高德康看來，男裝品牌是波司登由單季產品品牌向四季化品牌戰略轉型的重要一步。
波司登四季化產品轉型的步伐越來越大。2009年，波司登成立了合資公司參與美國街頭潮流品牌Rocawear于大中華地區的銷售、宣傳及業務發展；2010年3月，波司登又推出了都市時尚風格品牌BOSIDENGVOGUE。
試水非羽絨業務的波司登很快便嘗到了甜頭。以波司登男裝為例，2009年波司登男裝的銷售額為4.02億元人民幣，一年之后，增加到5.84億元。
此后，波司登在非羽絨板塊一發不可收拾。2010年初，波司登在男裝現有的團隊基礎上強勢出擊，推出了更加高端的威德羅國際高級男裝品牌。同年11月，波司登推出瑞琦女裝。隨后第二年，波司登又發展摩高休閑服裝、叮當貓童裝項目，并收購了國內中高端女裝品牌杰西。
試錯與調整
短時間內如此大規模地拓展非羽絨服板塊，波司登轉型綜合品牌運營商的決心可見一斑。
不過隨著波司登業務的擴大，其問題也開始凸顯。作為波司登在非羽絨服板塊的主力軍，波司登男裝被寄予厚望。但國內專業性較強的男裝品牌已非常之多，半路出家的波司登男裝從中分羹談何容易。2011年，波司登男裝總收入6.9億元，而與其定位相同的七匹狼，當年總收入高達29.2億元，超過其3倍有余。
受金融危機影響，整體服裝行業持續的不景氣，更是給波司登男裝帶來一系列難題。截至2012年3月31日，波司登男裝共有901間店鋪，較去年同期減少78間。
“波司登男裝缺少一個較為清晰的主線，定位仍不明顯。”上海正見 品牌管理 顧問有限公司創始人兼首席執行官崔洪波曾表示。
IFB國際時尚品牌發展管理中心總裁王翔則一針見血地指出，波司登主品牌并不具備足夠的影響力以帶動子品牌的發展，這是波司登多元化發展的致命傷。
做多品牌其實是有難度的。多品牌很難保證每個品牌享受的資源是一樣的，也很難特意區分品牌之間的設計、管理結構和商品結構。波司登可能還是會面臨這些問題。
2012年5月，波司登轉讓了上海蘭博星兒童用品有限公司51%的股權，停止了其在童裝領域的試水。同年，波司登終止了與女裝品牌ROCAWEAR的經營合作。
“恰恰因為波司登的多品牌戰略來得太猛烈了，從而導致它資源的密集度非常高。短時間內十幾個品牌共同擴張，內部管理則面臨極大的挑戰。”馬崗分析認為。
事實上，波司登也意識到多品牌集中化運作難以對每個品牌進行有效 管控 。
2012~2013財年開始，波司登摒棄了先前共享一個管理團隊的做法，將羽絨服業務中幾個集中化的品牌獨立分開運作，從設計和產品研發、供應鏈到市場推廣和 營銷 渠道，每個品牌形成了各自完整的運作體系。
波司登這種戰略上的轉變在方向上是沒錯的。至于轉變能否成功，關鍵是操作。而這個過程一定是很曲折、很痛苦的。
高德康的希望是，在波司登集團的總收入中，來自非羽絨服產品的收入可占到30%~40%的比例，而在波司登2011~2012年財年中，非羽絨服收入僅占整個波司登集團收入的16.1%。
由此不難看出，高德康的世界知名綜合服裝品牌運營商之夢，即便能夠順利實現，也需要相當長的時間。
