捆綁強敵手腳
市場競爭既是綜合實力的競爭，也是空間、時間和策略組合的競爭。
首先，一線品牌雖然實力強大，但具體到某個作戰區域，他投入的兵力資源不見得比小品牌多，這就是我們空間上的優勢；
其次，一線品牌的決策可能更精準，但環節繁雜，行動臃腫，這就為小品牌贏得了時間上的優勢。
最后，一線品牌進攻某一區域，往往并不是不惜代價地投入，而是利用其品牌優勢最大限度地調動了市場資源（比如經銷商資源、終端資源、媒體資源、行政資源），如果我們在競爭中很好地利用策略，破壞它調動這些資源的過程，阻止其發育渠道，延緩其建設終端，封鎖其開展團購……其綜合競爭優勢也就很難發揮。
筆者曾經參與過跨國企業對地方品牌的收編，也曾指揮過地方品牌對抗行業巨頭的根據地保衛戰，筆者認為：只要產品品質過硬，資源融合到位，策略運用恰當，大品牌不是不可戰勝，至少可以平分秋色、各得其所。
強攻落地難
J品牌是國內地方白酒品牌，年銷售額5億元，在F市占有率70％以上。其對手G品牌，年銷額40億以上，與J品牌是同屬一省。2008年，G品牌攜全國市場高歌猛進之余威，想一統省內市場，大舉進攻J品牌根據地F市。
J品牌團隊有效整合資源，成功運用“七字劍訣”，城池固若金湯。下面結合當時的攻守形勢，解讀一下怎樣利用這七招化解強敵的進攻。
劍訣一：氣。
有備而來的大品牌，更相信“攻心為上，不戰而屈人之兵”，所到之處最善使用的是“攻心戰術”。比如常常在市場上散布如此言論：“我們是上市公司、跨國企業，這個市場遲早是我們的”，“這個小企業很快會被我們收購，誰先合作誰先受益”。
大品牌甚至會主動派員與對手的各層級銷售人員接觸。一時間，從業務隊伍到渠道、終端，都會面臨巨大的思想壓力，總有人會左顧右盼，抵抗起來不是那么堅決，市場防線一沖就垮。
在G品牌計劃在F市招商的時候，防守方J品牌就分級召開了多次鼓舞動員會。告訴全體將士和經銷商：我們有信心、有決心打贏這場戰爭，我們愿意投入更大的資源，愿意投入更好的產品、愿意加強我們的服務，并把這次強敵入侵作為一次提高業務技能、凝聚團隊精神、提高服務水平的契機。營銷士氣從此變得更高昂，對市場信息的了解變得更透徹。
在很多攻防之戰當中，失敗方往往首先敗在對敵人的失察以及無照應對。
劍訣二：引。
在競爭中我們要引導競爭的方向，不要讓競爭對手打擊到我們的優勢區域或優勢產品。我們可以把戰火引開，也可以把市場細分（比如主打高端、中端、低端中的某一個檔次，或某一個消費群體），在局部中樹立優勢，即錯位競爭。
F市主流消費的價位水平是98元～128元/瓶，J的主打產品“J十年”價格是108元/瓶。G品牌進攻F市，選了三支產品：一支38元/瓶（這個價格帶產品J品牌有好幾支，G的產品沒一點勝算，在此不表）；一支“G十二年”，128元/瓶，目標直指J核心產品，而且利潤與促銷空間更高；一支“G十五年”，148元/瓶，用以樹立形象（只有在這個價格帶的產品取勝，它才能算占領市場）。
“J十年”是J的現金牛產品，為了避開在這個價格帶上的拼殺，于是J快速推出“J十六年”，售價148元，并大做廣告和促銷，開展一系列的贈飲和品鑒活動，把戰火引到148的價位上來。如果去掉促銷和獎品，“J十六年”價格還不到128元/瓶，不僅打擊了對手的“G十五年”產品，也壓制了對手的“G十二年”產品，更重要的是保護了“J十年”產品。
劍訣三：壓。
即終端壓貨攔截。此招看似常規，但做與不做，結果差距很大。
為了防止對手在終端鋪貨，J品牌采取了一勞永逸的措施，在糖酒會前，與各終端簽訂年度達量獎勵協議，簽協議與不簽協議價格相差6元/瓶，如果提前付款還有更大的獎勵，此舉讓40％的終端都與J品牌簽了年度合作協議，給對手的鋪貨制造障礙。
劍訣四：封。
對手仗著品牌優勢、利潤優勢，一進入市場就大舉操作團購，企圖在單位、機關和意見領袖階層能建立品牌基礎。而J品牌是當地利稅大戶，在同等條件下理所當然地應該受到地方政府的支持。于是，J品牌聯合酒協、工商聯、經委，邀請政府領導召開多次會議，強調支持地方企業，政府一二把手均明確表態要求各單位優先采購地方產品，公務招待使用地方產品優先報銷……J品牌還與當地各大單位、協會建立年度合作關系，提供內部訂制產品，進而封殺了對手的團購市場。
劍訣五：盯。
對手G品牌一進F市場，J品牌就實行了片區承包制，盯緊每一個渠道客戶，對可能被對方拉攏的渠道客戶實行隔天拜訪制，發現有終端進貨，就多方面做工作，給以最大的優惠政策，簽訂長年合作協議，最終把這些終端客戶拉回來。即使拉不回來的客戶，也提高了他們與G品牌的談判胃口，影響其銷售積極性。
劍訣六：粘。
對方畢竟是強勢品牌，進入市場以后，很快取得了一定的鋪貨率，接著他們開始做促銷活動拉動，比如：在賣場做買一贈一，在酒店搞抽獎活動，到各大單位做免費品鑒，想以此啟動消費者。
針對他們的活動，J品牌采取了粘住、跟進的策略：他做買一贈一，我們就做買一贈“1加1”；他上抽獎，我們就上每桌贈送；他做免費品鑒，我們就做品鑒再贈送。死死粘住對手，讓其促銷效果化為泡影。
對手實力再強，也不可能是無限期促銷。由于我們的跟進，對手的促銷活動基本沒取得明顯效果，他們的終端也沒有了二次進貨的積極性。
劍訣七：掐。
面對強于我方數倍的對手，我們從哪里進攻才能打擊其要害、掐住其七寸呢？
G品牌進攻F市，是通過經銷商來運作市場的。J企業再小，也比經銷商的實力強，更關鍵是，經銷商的堅持一定是有限度的。
G品牌雖然愿意大力支持市場，但所有的費用都需要經銷商墊付。G品牌的報賬程序復雜，而且多是給貨不給錢。
由于J品牌采用上述的幾大競爭策略，讓G品牌的經銷商不能形成有效銷售，庫存壓力增大。由于一家客戶銷量有限，G品牌又萌生了尋找團購客戶的想法，這又讓原經銷商心存不滿。
J品牌乘機動用多種關系對G品牌經銷商游說，僅大半年時間，這家經銷商就與G品牌分手了。經過兩年的攻防，G品牌換了兩位區域經理，換了三家經銷商仍然沒有占領F市場。
綜上所述，筆者認為：大品牌雖然實力雄厚，它的資源也要一批批地投向市場，而且總是需要試探的時間，廠商之間總是需要磨合，業務人員總是需要業績……在一定的時間和空間內，除了品牌拉力，行業巨頭并不見得擁有絕對優勢。前提是我們要在特定的時間、空間內，充分整合資源，及時把握戰機，運作手法足夠靈活。
