傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，小品牌對大公司沒那么重要，因此大公司應(yīng)該更重視自己的主要品牌，因?yàn)槟遣攀瞧浣^大部分年收入的來源。然而，在我們調(diào)研的食品業(yè)8個類別的商品中，大公司的小品牌們總體的貢獻(xiàn)可以占到其年收入的19%到45%之間。那么，如果大公司也能像小公司那樣發(fā)展自己的小品牌，情況會是怎樣呢？如圖2所示，那樣將會給大公司的總體年收入帶來顯著改善。很明顯，大公司應(yīng)該重視自己的小品牌了。究竟小公司如何管理自己的第二梯隊(duì)品牌呢？為什么大公司很難做到呢？簡單來看，小公司會全神貫注在這些品牌上，而大公司不會把第二梯隊(duì)的品牌放在優(yōu)先考慮的位置。但是更進(jìn)一步來看，第二梯隊(duì)品牌成功的關(guān)鍵在于：將自己定位為“挑戰(zhàn)者”——敢于挑戰(zhàn)游戲規(guī)則。而小公司更容易挑戰(zhàn)原有的市場觀念。要創(chuàng)建挑戰(zhàn)品牌，首先要重新審視你品牌的類別——用新的方法進(jìn)行市場細(xì)分。這種方法通常建立在兩個基礎(chǔ)上：跨類別的新趨向，或者是被大品牌忽視了的消費(fèi)需求。這樣，挑戰(zhàn)品牌就能以產(chǎn)品、價格、定位，或是這些元素的任意組合來滿足一種新的市場需求，從而確立自己品牌的地位。盡管這個過程沒有很精確的行業(yè)分析，很多品牌在市場中無意間發(fā)現(xiàn)了一些新的消費(fèi)需求，并從挑戰(zhàn)品牌的角度采取了一系列的措施——從建立一個新的品牌文化到產(chǎn)品開發(fā)，再到廣告和促銷活動、渠道策略和定價等等。
讓我們通過在這8個飲食類別中的一些經(jīng)典例子，來分析第二梯隊(duì)品牌是怎樣成功的。第一個案例是Stonyfield公司的有機(jī)酸奶。該公司發(fā)現(xiàn)市場上一種新的消費(fèi)趨勢——對有機(jī)食品的需求。Stonyfield公司認(rèn)為消費(fèi)者會像需要其他有機(jī)食品一樣，需要有機(jī)酸奶。事實(shí)上正是如此，Stonyfield公司的市場份額也隨之持續(xù)增長。Stonyfield還發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的有機(jī)酸奶的購買者是女人，而且她們大部分都害怕得骨質(zhì)疏松癥。于是公司圍繞“強(qiáng)健女人”和骨質(zhì)疏松癥展開了一些特別行動，例如：去年夏天在加利福尼亞舉辦的“強(qiáng)健女人峰會”。你也許會認(rèn)為Stonyfield是一個不合適的例子，因?yàn)檫_(dá)能集團(tuán)（國際奶制品行業(yè)中的一個大型集團(tuán)）擁有Stonyfield公司85%的股票，看起來是大公司在經(jīng)營自己的小品牌。實(shí)際上Stonyfield的經(jīng)營向來是獨(dú)立的，從達(dá)能集團(tuán)2001年開始購買Stonyfield的股票到現(xiàn)在，從沒插手過它的管理。Stonyfield的CEO Gary Hirshberg始終在他的位子上獨(dú)立管理著公司。
另一個關(guān)于挑戰(zhàn)品牌的例子是CarlBuddig公司和它的午餐肉片。CarlBuddig公司成功地改變了“健康食品不好吃”這個舊有的觀念。由于滿足了大多數(shù)顧客對低脂午餐肉口味多樣化的需求，CarlBuddig的午餐肉片建立起高品質(zhì)、口味多的良好信譽(yù)并占到了更大的市場份額。光是“原味Buddig”一個系列就有9種截然不同的口味，公司另一系列95%脫脂的午餐肉也有6種口味。去年公司發(fā)現(xiàn)更多消費(fèi)者開始對午餐肉片的便利性有新的需求，于是就推出了新的產(chǎn)品系列“Snack-Buds”，這種午餐肉片是以4片午餐肉做成一個獨(dú)立包裝出售的，目前已經(jīng)推出兩款。
“便宜貨也能時髦”，啤酒品牌藍(lán)帶（Pabst Blue Ribbon）最近發(fā)現(xiàn)：原本為了迎合男性、中年、藍(lán)領(lǐng)而推出的低價啤酒，正受到時髦的滑板愛好者和山地自行車愛好者等年輕群體的青睞。一個在原有市場上逐漸衰退的成熟品牌，卻在另一個市場上確立了不同的地位，這正是個經(jīng)典的案例。類似的情況更容易在像啤酒等酒精類飲料這樣易受時尚潮流影響的行業(yè)中發(fā)生。盡管藍(lán)帶原來并不時髦，但是滑板族要找的正是一個脫離主流的品牌，這樣的品牌需要小心地保護(hù)自己的定位，遠(yuǎn)離落入俗套的廣告和促銷活動，贊助有關(guān)的自行車賽事，并在特定的活動中散發(fā)主題T恤。藍(lán)帶更順應(yīng)這種潮流進(jìn)入到針對時髦年輕群體的酒吧中，使其在這個平均增長率常年保持在2.5%的啤酒行業(yè)中，以兩位數(shù)的速度發(fā)展著。
小公司有很多途徑可以成功挑戰(zhàn)市場上舊有的條條框框，使自己在市場第二梯隊(duì)的品牌不斷壯大。為什么大公司第二梯隊(duì)的品牌卻舉步維艱呢？小公司敢于挑戰(zhàn)游戲規(guī)則，而大公司會將主要精力放在自己的主導(dǎo)品牌上而把第二梯隊(duì)的品牌放在次等考慮的位置。如果一個公司想以新的視角來觀察市場，前提就是要先突破已經(jīng)成形的固有規(guī)則，但這些規(guī)則涉及到新的品牌文化、產(chǎn)品開發(fā)、廣告和促銷活動、渠道策略、定價等等。對于大企業(yè)來說，要從領(lǐng)導(dǎo)者到挑戰(zhàn)者的角色轉(zhuǎn)換，并使用自己并不熟悉的市場行為，這太冒險了。
