城市出租汽車行業作為一個重要的服務窗口，不僅體現了一座城市的文明程度，也關系到其對外形象和投資環境。但是作為公共服務行業，嚴格的市場準入機制和退出機制，讓出租車經營權作為稀缺的公共資源，具有很強的壟斷性。若干年以前，出租汽車市場長期被國有企業壟斷，“大鍋飯”現象讓出租汽車公司無法樹立各自的品牌，拒載、拼客、搶道、不打表、隨意要價、車內衛生狀況差等行業亂象頻發，出租汽車行業投訴率一直居高不下。
這種情況在全國大多數城市屢見不鮮，出租車市場的亂象困擾著大多數乘客的消費欲望。然而，在北國冰城哈爾濱，卻有這樣一家出租汽車企業，雖然脫胎于國有體制，經過數年不斷深化變革 ，卻成為市場經濟的有力踐行者。這就是哈爾濱大眾交通運輸有限責任公司，而其當家人是王立群。
作為總經理，王立群帶領哈爾濱大眾公司走上體制變革 的道路，始于1997年。公司的經營思路，取經自上海大眾出租汽車有限公司，是南北強強聯合的產物。成立伊始，哈爾濱大眾公司即被寄予厚望，作為當地出租車行業變革 ，扭轉出租車市場落后局面的一次有力嘗試。當時被推上公司總經理位置的王立群，此前先后在哈爾濱市出租汽車公司、中美合資的天鵝出租汽車公司擔任總經理。作為哈爾濱公共交通系統的領軍人物，王立群決心用哈爾濱大眾的規范管理，優質服務，引領、帶動、改變哈爾濱市出租汽車行業的種種弊端。
從國有企業總經理、到合資企業總經理、再到股份制企業總經理，王立群三段標志性的職業經歷，非常鮮明地體現了中國企業三種主流經營業態，也從側面反映出哈爾濱出租汽車市場變遷的軌跡?；氐疆敃r的歷史環境，對于一直在國有企業任職的王立群而言，這完全是一個新的開始——即便之前任職的天鵝出租車公司，也是以政府為主導的企業。這一次，接過哈爾濱大眾公司這副擔子的王立群，真正開始接觸市場機制。而這種身份上的巨大改變，也令他開始更清楚認識到市場經濟的巨大力量，并在哈爾濱出租汽車行業切實履踐市場競爭的理論。
談到當時面臨的困難，王立群坦言，“那確實是一個很艱難的階段。首先，我個人需要轉變思想；除此之外，還要帶領員工轉變思想。而面對深化市場機制認識、實行現代化企業管理制度這些新問題，都需要重新學習。”然而，東北男人特有的豪爽、不服輸令王立群不僅堅持了下來，并帶領哈爾濱大眾公司踏出了一個又一個新的里程。這個從娃娃兵一路走來，歷任宣傳干事、團委書記之職的老革命字典里沒有“怕”字，在他看來，出租汽車是服務行業，是以人為本的工作，其他所有的工作都應該圍繞著這個核心展開。明確了這一點之后，他在哈爾濱大眾公司展開了一系列大刀闊斧的變革 。
再造管理流程實(博客)行競聘上崗
在哈爾濱大眾公司成立之初，大部分的企業制度都承襲自原來的國有企業，一些積習已經形成已久，很難改變，為此，王立群引入了許多現代企業的管理制度。例如末位淘汰機制，對管理人員每年的工作進行考核，排名最后的自動離職。這一舉措，有效解決了人浮于事和人職不匹配的問題。公司的管理人員，由原有的82人，銳減至15人。
在用人機制上，王立群大膽破除陳規舊俗，本著不拘一格的原則，不唯親，只唯賢。當時的哈爾濱大眾公司，率先在行業內實行全員競聘上崗新的用人制度。結合建立現代企業制度的要求和出租汽車行業的實際，王立群再造、細化出租汽車管理流程、根據管理流程科學設定崗位，并制定了詳細的崗位標準、崗位描述，采取自愿報名、素質考核、崗位述職、崗位答辯、綜合評定相結合的方法，通過競聘實現了優勝劣汰，使每一名員工做到人盡其才，也使得公司每一個崗位真正發揮作用。
駕駛員實行網絡化管理
鑒于出租汽車行業具有流動、分散和不易管理的特點，王立群在哈爾濱大眾公司內部，實行出租汽車駕駛員網絡化管理，建立以賓館營運場站為基礎、選派優秀駕駛員為隊長，以車隊管理為單位，使每一個駕駛員都融入到車隊建制中，既發揮了優秀駕駛員的傳幫帶的作用，又發揮了優秀駕駛員的管理職能，隊與隊之間形成了比學趕幫的競賽氛圍，隊內的好人好事通過隊長及時反饋到公司，公司及時向行管部門、新聞媒體反饋；對內發生違反公司規定的人和事，各隊長對自己的隊員及時批評幫助，把問題解決在萌芽中；同時實行了公司各部門經理、各級管理人員包隊，出租車管理網絡形成，為公司整個團隊建設奠定了基礎。
對話王立群
新領軍：作為一個服務行業，人的要素在出租車行業有非常重要的作用。人的思想決定人的行為，哈爾濱大眾的核心價值觀是什么？如何看待價值觀在企業發展中的作用？
王立群：哈爾濱大眾的核心價值觀是 “一切為大眾”。包括三個方面的含義：一是提供大眾客戶溫馨滿意的服務，二是回饋大眾股東良好穩定的收益，三是創造大眾員工美好幸福的生活，在大眾人眼中，“一切為大眾”的核心價值觀是一種原則，是企業的靈魂，是我們一切工作的出發點和落腳點，公司所有人包括駕駛員必須按著核心價值觀的要求去做。
經過長期的摸索，我發現，一個企業長久形成的觀念和氛圍，包括規章制度，形成了一個企業的文化，這種文化力量非常大，它可以影響到企業的每一個方面，包括企業后來的管理風格和員工行為。基于此，哈爾濱大眾公司一直注重企業文化建設，用先進的企業文化引領我們的員工、引領我們的駕駛員，用先進的企業文化改變員工和駕駛員的心智模式，用先進的企業文化約束員工、駕駛員的思想和行為。
企業文化是品牌之根，是企業發展之基，不能有半點松懈，未來我們也會一直致力于將企業文化建設作為哈爾濱大眾的頭等大事來抓。
新領軍：目前在全國出租汽車行業中老百姓反映比較強烈的高峰時段打車難、拒載的現象比較嚴重。對于駕駛員隊伍該怎樣教育，如何體現企業文化的內涵？
王立群：多年來，我們始終堅持以企業文化影響人，把提高駕駛員隊伍素質作為企業發展之本，堅持思想教育是服務工做永恒的主題，良好的企業形象靠的是一支高素質的員工隊伍，而這支隊伍就是打造企業品牌的主體。在市場經濟的新形勢下，如何抓好駕駛員的思想教育，我們進行了探討和嘗試。
幾年來，我們一直采取多元化的教育方式。一是采用多媒體將教育的內容制作成多媒體課件，如大眾文明之花欄目（宣傳駕駛員中的閃光點、媒體報道的典型事例），曝光臺欄目（將駕駛員營運中位置等不和諧音符向駕駛員播放）讓大家吸取教訓。二是?？瘋鬟f教育。編制大眾的士?？?，每月發到駕駛員手中，進行溝通交流。三是圖版展示教育。以圖文并茂的方式將公司開展活動典型事例等以圖文并茂的形式進行展示。四是互動答題教育我們從營運中經常發生投訴的典型案例，編制成小案例教育駕駛員，通過互動答題的方式使大家在輕松地氣氛中學習和掌握了相關的服務技巧。通過情景再現的方式，變教育為是一種精神享受。
用百分考核激勵員工。我們對駕駛員日常服務工作的表現用百分考核進行約束，年終被評為一星、二星、三星的駕駛員分別組織省內、省外旅游，并減免旅游期間的費用。
新領軍：駕駛員是打造出租車品牌的主力軍，對企業的品牌形象和服務質量有至關重要的作用。哈爾濱大眾一直提倡親情管理，在解決駕駛員后顧之憂上，有哪些具體的做法？
王立群：為了保護駕駛員權益，解決駕駛員營運和生活中的疑難問題，提升駕駛員工作熱情。哈爾濱大眾創立了24小時“的士110服務”的制度。公司所有的管理人員、所有的機動車均為“的士110服務車”把管理人員的電話，以“連心卡”的方式發給每個駕駛員，駕駛員在營運中遇有交通事故、機械事故、治安案件或駕駛員認為需要幫助的事情，24小時之內撥打電話隨叫隨到；二是印制《打造哈爾濱出租汽車第一品牌駕駛員問卷調查表》，分期分批組織全體駕駛員填寫，詳細了解駕駛員的真實需求和內心反映；三是設立駕駛員意見箱，讓駕駛員的心聲直接傳遞到公司一把手，充分尊重駕駛員的話語權，及時解決駕駛員的疑難問題；四是成立駕駛員民主管理委員會請駕駛員參與公司管理；五是對駕駛員實行“三必到、三必訪”制度，駕駛員家中有紅白喜事、家中發生重大變故、駕駛員之間發生糾紛公司領導必到場送去禮金、幫助解決困難和糾紛；六是對駕駛員實行百分考核、等級管理、分類指導、分別獎勵，用駕駛員綜合考評體系，公平、公正客觀評價駕駛員的服務質量，獎優罰劣。諸如此類的種種措施，拉近了公司與駕駛員之間的距離，緩解了管理與被管理之間的矛盾，解決了駕駛員的后顧之憂，極大的激發了駕駛員為乘客服好務、做好事的積極性。
王立群，哈爾濱大眾交通運輸有限公司總經理
