2011年的夏天，對比亞迪來說炎熱異常。8月伊始，比亞迪突然爆出前副總裁、汽車銷售總經理夏治冰離職的消息。夏曾是比亞迪汽車銷售體系的創始者。此消息一經確認，公司股價應聲下跌8.35%。23日，比亞迪發布2011年中期業績報告顯示，公司報告期內實現營業收入225.45億元，同比下降10.77%；實現凈利潤2.75億元，同比下降88.63%。26日，比亞迪公告稱，公司擬發行公司債券不超過人民幣60億元。剛從A股市場募得20億元資金后不久便發行60億元公司債，表明比亞迪的資金極度短缺。
8月底，比亞迪以“組織結構”調整為由，進行了大規模的裁員。此舉激起的風波至今未息。
9月11日，央視《每周質量報告》報道，在比亞迪F3多起交通事故中，盡管車輛發生了猛烈的碰撞，但比亞迪F3的安全氣囊并未打開。
聯想到2010年激起車市軒然大波的比亞迪經銷商集體退網事件，人們不禁要問：業績下滑，問題頻出，公眾質疑——比亞迪怎么了？
自主品牌當前的困境
讓我們先聽聽來自比亞迪的聲音。
日前，比亞迪召開2011年第一次臨時股東大會，董事長王傳福在會上說：“比亞迪2009年就犯下錯誤，現在的裁員和調整是為過去的錯誤埋單。”從今年起比亞迪將進入調整年，“這個調整一是優化管理團隊和經銷商網絡，二是加強品牌設計”。調整不會影響比亞迪的目標，力爭在2015年實現產銷量中國第一。王傳福稱，比亞迪的調整期將持續到2013年，業界普遍認為部分區域合網和渠道下沉將是比亞迪汽車調整的重點。
我們認為，比亞迪面臨的問題雖然有其獨特性，但更是眾多自主品牌的共性問題。短期來看，自主品牌在經歷了以政策支持為背景的快速發展后，目前正進入一個相對困難的時期。然而從長期來看，自主品牌必將在中國市場占據一席之地的基本判斷仍然不會改變。近期比亞迪問題的出現，正是自主品牌必須經歷的成長磨練，對問題的直面和剖析則是每一位從業者的責任。
比亞迪當前問題的形成因素有內外兩方面。就外部影響因素而言，主要有如下幾條。
其一，國家汽車消費促進政策逐漸淡出。過去兩年受國家對1.6升及以下乘用車刺激政策影響，小排量乘用車出現透支性消費，提前引發了該類車型的市場井噴。今年一旦退出，導致市場1.6升及以下乘用車的市場份額出現下滑，以中小排量為主力車型的自主品牌自然首當其沖。前8個月，自主品牌乘用車共銷售393.02萬輛，同比下降1.24%，占乘用車銷售總量的42.63%，占有率較上年同期下降3.18個百分點。
其二，部分城市出臺限購或限行政策，對中低端的自主品牌銷售帶來強烈沖擊。比如，2011年北京開始實施車輛購置的搖號制度。該制度的推出，使得消費者紛紛修改自己的購車預算，希望在得到幸運的牌照號之后，能夠一步到位地實現自己的購車目標，由此導致眾多潛在車主棄自主品牌而轉奔中高端車型。
其三，合資品牌向下強烈打壓。在比亞迪、奇瑞等自主品牌努力提升產品市場定位的同時，合資品牌們也在向中低端車型市場強力滲透。如：上海通用雪佛蘭通過新賽歐車型的上市，率先將合資產品的觸角伸向5萬元價格區間，正式向自主品牌的傳統陣地發起挑戰。
其四，企業經營成本持續攀升。涌動于中國市場的超發貨幣，正掀起一波波價格漲潮，并逐漸從產業鏈的上游向中下游傳遞。于是，車企普遍面臨生產資料、人力成本居高不下的經營窘境，使得將價格作為競爭利器的自主品牌失去了可供輾轉騰挪的市場空間。
從企業內部自身原因來分析，自主品牌不同程度存在以下短板。
短板一：重視銷量，忽視品質。自主品牌的銷量近幾年迎來了高速增長期。比亞迪過去幾年火箭般爬升的速度令業界矚目，2005年以來，比亞迪汽車幾乎每年以超過100%的速度高速增長，2008年實現銷量20萬輛，2009年上半年，轎車銷售全國排名第七，同比增長176%。在此基礎上，王傳福喊出了“2015年實現產銷量中國第一，2025年全球第一”的產銷目標。整體而言，在國家政策的支持下，自主品牌乘用車市場占有率近年持續提高，從2007年的40.5%，到2010年已經創下45.60%的新高。但是與節節高的銷量形成鮮明對比的是，自主品牌汽車的品質仍不能讓人滿意。
短板二：重視戰術，忽視戰略。企業關注的重點多偏重于戰術層面，缺乏戰略性的思考和執行。比亞迪所憧憬的新技術，在經歷無數次的重復之后反而讓人愈覺飄渺；現實中的比亞迪所依賴的車型主力卻是低價而又傳統的F3。美麗的憧憬和無奈的現實之間，折射出的是否正是比亞迪汽車戰略的混亂呢？
短板三：追求快速成功的心態造就了一批浮躁的企業。在快速發展的中國社會，好像已經不能容忍按部就班的風格。甚至，緩慢的成功都會被認為是一種失敗。所以，我們反復聽到如下言論：彎道超車、抄底理論等，希望借助此次國際金融危機，通過一種簡便的方式實現對領先者的超越。其出發點甚至具體策略本無可厚非，但企業如果把未來的成功押注于此，則顯然將成功要素考慮得過于簡單。一場馬拉松，以百米沖刺的方式參與比賽必將慘敗。
短板四：重視知名度，忽視品牌建設。大眾的甲殼蟲，福特的T型車，“銷售之神”神谷正太郎，每一個優秀的汽車品牌都有講不完的傳奇故事。無數故事的流傳，造就了品牌獨特的影響力。反觀自主品牌，即便得到了國家政策和社會公眾的鼎力支持，卻不能在品牌影響力上獲得根本改善，知名度終究換不回品牌的價值。
短板五：缺乏危機管理能力。豐田猝然遭遇“剎車門”事件后，一系列的公關舉措讓人感受到一家成熟企業的深厚功底。豐田章男在事件后，奔波于各主要市場，公開誠懇道歉的畫面讓人印象深刻。然而同樣遭遇危機事件的自主品牌，卻更多地選擇“沉默”，不能給消費者和公眾一個滿意的答案，失去了“轉危為機”的最佳時機。
突破的方向
診斷出自主品牌的困難癥結，有助于我們找到突破的方向。
首先，必須長期堅持實施品牌戰略。
現在，品牌是一個公司擁有的最有價值的資產。一個產品絕不能代替品牌，因為產品是被生產的，但一個品牌卻是被創造的。
當今汽車市場，由于車型紛繁復雜，各項應用技術不勝枚舉，所以消費者購車過程中，基本上不可能從產品和技術層面進行面面俱到的細致比較。他們多數會根據自己的消費預算，先確定一個或若干品牌，然后從中挑選合適的目標車型。此時，品牌影響力就開始發揮作用。菲利普·科特勒認為，品牌形象即消費者對某一品牌的信念，品牌不僅僅用以區別商品，它還是一種象征，遠超出了文字本身的意義。而當前中國自主品牌存在的最大問題就是品牌核心價值不清晰，缺乏主動塑造，品牌氣質趨于雷同。
我們發現，蘋果、迪士尼、星巴克和耐克等品牌具有一個共同點，他們把成為所在產品類別的領導者作為自己的明確目標。這是所有自主品牌必須勇于承擔的企業責任。建立偉大的品牌的真正出發點是到消費者那里去，了解他們喜歡或者不喜歡這個品牌的哪些方面，他們認為品牌的核心是什么。自主品牌在尊重并理解消費者的想法之后，在品牌的創造方面，不能因循守舊，應當發揮其創造性，大膽做一些有創意、讓人難以忘懷的事情，當然這些行為都必須與品牌核心一致。
品牌的塑造是通過品牌核心的確立來明確方向，通過創造性的行為引爆注意，通過長期的積累形成烙印。因此在品牌的成長過程中，切忌半途而廢。一個偉大品牌的出現，需要數十年的辛勤積累，最終才能“真正走進消費者的情感世界”。
其次，戰略要清晰、合理。
一定要聚焦細分市場。企業的資源畢竟有限，自主品牌更需要集中有限資源，在細分市場形成局部優勢兵力，獲得競爭領先。
近幾年，多數自主品牌既要快速上量，又要實現產品系重心上移，還要發展“彎道超車”的新能源，“魚與熊掌，皆欲取之”。可忙忙碌碌之后，似乎仍在原地徘徊。比如，奇瑞實施的多品牌戰略就非常值得商榷——在自身的品牌影響力、技術能力、渠道能力仍然較弱的時期多線出擊，希望廣種薄收，這是不切實際的，結果是在每一戰場都不能擊敗對手，甚至連之前取得的陣地也得而復失。奇瑞向中高端車型市場發起的沖擊，顯然缺乏勝算，自己的原有優勢領域卻在被對手蠶食。
其他典型的例子還有中華轎車和比亞迪的F3車型，其中F3車型在成為車市車型銷量冠軍之后，今年也出現了迅速下滑。而一貫穩健的長城汽車卻選擇了另外一條道路：從皮卡車型到SUV再到轎車，每一步都不匆忙，結果卻扎扎實實：今年上半年表現最為搶眼的自主品牌正是長城汽車，累計銷售23.839萬輛，同比增長39 .9%，這一增速不僅大大超過了自主乘用車整體-6.92%的增速，甚至領先于多數合資品牌。出口方面，今年1月—7月，長城出口量3.94萬輛，比上年同期增長20.11% 。有深入接觸過長城汽車的業內人士論及中國自主品牌時，對長城汽車的戰略理性贊賞有加。
再次，要重視人才。
杰克·韋爾奇說：“無論是應對全球化挑戰，還是電子商務挑戰，最重要的還是人才，如果你的團隊當中并沒有做很好的人才配備，一切都是空談。” 無獨有偶，聯想收購IBM，幫助聯想實現了國際化，同樣也是人才戰略的成功。“搭班子、定戰略、帶隊伍”是柳傳志謹奉恪行的三項原則，他堅信人是最核心的因素，楊元慶、郭為等，在聯想發展的關鍵時刻總有人能堪當重任，將公司引向成功。吉利在收購沃爾沃之后，管理層選用全球化的優秀團隊，這也是沃爾沃能夠基本實現順利過渡的重要原因。
但是，多數自主品牌的人才仍然極端匱乏。沒有頂級的人才，企業的戰略營銷、品質管理、運營改善都只能是有形無實，結果往往是差之毫厘謬以千里。而且，人才的培養方式取決于公司的最高層領導，自主品牌的決策者，必須尊重專業人才的不可替代性，以求賢若渴的心態廣納英才，培養人才，激勵人才。在培養出自己企業的優秀人才后，更要“舍得”投入，才能留住人才。中國汽車市場必須成為培養中國“銷售之神”的肥沃土壤，而不應該充斥著急功近利的喧囂和浮躁。
同時，提升品質和技術仍是企業的基礎工作。
技術的重要性不言而喻，但在此特別強調的是品質提升。即便我們的技術不夠先進，但產品的品質仍必須保證。低技術=低品質，這一偽命題不但誤導了市場，也在潛意識中成為自主品牌車輛品質低下的擋箭牌。事實上，眾多消費者在購買自主品牌時，并不奢望車輛的技術多么領先，只要能夠保證各項設備的功能穩定就能贏得客戶的信賴。曾經創造中國車市30年傳奇的桑塔納，就是一個典型案例。即便是在21世紀的前十年，桑塔納仍然能夠憑借20世紀70年代的“古老”技術屹立于市場，不就是一個很好的啟示嗎？
當然，品質的提升并非朝夕之功。豐田皇冠汽車在初次進軍美國市場時，也曾因為質量問題一敗涂地，但豐田卻由此深刻認識到產品品質的重要性，其后十年間，專注于產品質量的持續改善，后來能夠獲得“戴明”獎正是對豐田品質提升的一種肯定。
在品質提升的過程中，自主品牌還必須學會應對產品質量引發的危機。當危機爆發時，采取“鴕鳥政策”是不明智的。秉持坦誠的心態，表達對客戶的真誠關愛，深究危機問題本質，主動溝通公共媒體，這些都是危機管理的基本要求，也是將危機轉化為機會的有效方法，希望自主品牌能夠通過危機的考驗走向成熟。
誰能領軍自主品牌？
關于自主品牌的未來，從理性角度分析，基于中國龐大的市場容量和國家經濟發展需要，必然會涌現出來自中國的世界級品牌；從感情層面來講，期待自主品牌能早日躋身于世界頂尖行列更是十幾億中國人的期盼。
那么，這些將來必然會出現的自主品牌領軍企業，他們會是誰？
民營企業的機會更大。原因有二，一是民營企業家有著品牌成功所必需的內在原動力和品牌創新力，除了自己的企業他們無路可退。二是未合資的純粹民營企業，在發展中不會受到合資品牌的牽絆和制衡。所以，我們相信比亞迪在經歷波折之后將會迎來新的發展。在自主品牌的未來發展過程中，國家應當從之前出臺各種保護政策的簡單定位，轉變為組織各方資源并協助車企提升品質，塑造企業品牌、國家品牌的介入引導型定位轉變。這種定位能夠實現企業品牌和國家品牌的相互促動，正如日本前首相中曾根康弘所說，“代表日本左邊臉的是松下，代表日本右邊臉的是豐田，品牌就是國家的臉面”。
