“托管可以優(yōu)化資源配置，明確不同環(huán)節(jié)的專業(yè)化分工，是未來品牌運(yùn)營供應(yīng)鏈分工的必然。”托管模式的支持者如是說。“托管只不過是企業(yè)無法進(jìn)入某個(gè)市場的權(quán)宜之計(jì)，一旦條件成熟，品牌商必然選擇自主經(jīng)營，經(jīng)過托管商的中間環(huán)節(jié)，畢竟無法很好地傳達(dá)品牌所欲傳達(dá)的理念和精髓”認(rèn)為托管只是權(quán)宜之計(jì)者如此認(rèn)為。　

　　不論怎樣，品牌托管模式已經(jīng)成為競爭白熱化的零售市場迅速崛起的特殊力量。而除了上述的爭論外，不論代理商、托管商、品牌商還是零售商，都對(duì)托管模式有著諸多疑問，因此，長期關(guān)注零售渠道的營銷專家特為讀者解讀有關(guān)托管模式的五大問題。　

　　問題一：托管模式是必然趨勢？　

　　不管是代理還是托管，決定合作模式的不是雙方的感情深淺，而是雙方合作的利益多寡，以及隱藏在背后的雙方的力量博弈。　

　　“托管模式符合行業(yè)專業(yè)化分工趨勢”是托管模式支持者的主要理由。以耐克、阿迪達(dá)斯等國際化程度達(dá)到一定程度的品牌為例，這一類品牌很早就采取在銷售國直接尋找加工廠進(jìn)行OEM的模式將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，由于這類品牌在品牌文化穿透力、產(chǎn)品質(zhì)量管控方面的工作卓有成效，因此生產(chǎn)環(huán)節(jié)的外包對(duì)其市場操作及品牌塑造幾乎沒有什么負(fù)面影響。而零售終端的托管外包，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)制造、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、物流管理、批發(fā)與終端零售等供應(yīng)鏈七個(gè)環(huán)節(jié)之中繼生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包后的進(jìn)一步細(xì)化與延伸。　

　　在尋找中間分銷商的模式和條件中，耐克、阿迪達(dá)斯這些品牌除了尋找全國性總代理外，在各省市仍有許多中小規(guī)模的分銷商、代理商。雖然他們的分銷模式略有不同，合作條件也大相徑庭，但隱藏在背后的商業(yè)邏輯是一致的，不管是代理、經(jīng)銷還是托管，最終決定合作模式和合作條件的不是雙方的感情深淺或談判能力，而是雙方合作的利益多寡，以及隱藏在背后的雙方的力量博弈。

　　問題二：托管模式是權(quán)宜之計(jì)？　

　　拓展容量有限的三四線市場之時(shí)，或品牌商進(jìn)入商場遭遇瓶頸時(shí)，采用模式成為上佳選擇。　

　　認(rèn)為托管模式只是一時(shí)權(quán)宜之計(jì)者的立意依據(jù)主要在于：對(duì)于有能力的品牌而言，直營對(duì)品牌形象及終端渠道的管控強(qiáng)于任何一種多環(huán)節(jié)分工及垂直聯(lián)盟，托管模式的產(chǎn)生，僅僅出于兩種可能：一種是品牌商能力有余，市場吸引力不足；一種是市場吸引力有余，而品牌商能力不足。　

　　前者多是在一、二線城市零售市場做得風(fēng)生水起，對(duì)三、四線市場雖然有興趣，但由于市場總量有限，因此并不愿意花費(fèi)很大的力量去關(guān)注這些市場，當(dāng)一些三、四線城市的零售商或代理商為了應(yīng)對(duì)競爭或看到了市場機(jī)會(huì)，想引進(jìn)這些品牌的時(shí)候，托管合作模式就宣告誕生了。品牌商無需耗費(fèi)太多的時(shí)間、財(cái)務(wù)、精力成本，就可以獲取該市場的份額，而托管商通過對(duì)這一類品牌的托管，成功地脫離競爭紅海。　

　　后者多是品牌商或處于草創(chuàng)階段，實(shí)力不足；或雖然擁有一定的資金實(shí)力，但在進(jìn)一些熱門、緊俏商場的時(shí)候，“公關(guān)不進(jìn)去”，這種情況下選擇“托管模式”，可以在很大程度上解決品牌資金力不足或關(guān)系力不足的問題。

　　問題三：托管模式適合哪種品牌?　

　　把零售終端對(duì)外托管，對(duì)品牌形象管控、當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣認(rèn)知等都存在不確定性，一旦托管協(xié)議結(jié)束，品牌可能面臨渠道收縮的風(fēng)險(xiǎn)。

　　對(duì)于資金充裕、品牌形象好、發(fā)展步伐穩(wěn)健有序的品牌而言，托管并非最好的經(jīng)營模式，把零售終端對(duì)外托管，對(duì)品牌形象管控、當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣認(rèn)知等都存在不確定性，一旦托管協(xié)議結(jié)束，品牌可能面臨渠道收縮的風(fēng)險(xiǎn)，而渠道收縮可能給品牌帶來極大的負(fù)面影響，就算渠道沒有結(jié)束或換一個(gè)新的渠道，品牌商對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅闹匦铝私饧罢瓶厮媾R的環(huán)境可能完全不同；再者，對(duì)于各方面發(fā)展得均比較平衡的品牌而言，托管模式對(duì)經(jīng)濟(jì)上無疑也是個(gè)不小的損失，因此，真正符合托管模式的品牌不外乎以下幾種：　

　　一、品牌處于草創(chuàng)初期，資金、渠道、人才等資源均不具備，通過托管模式，品牌可快速占領(lǐng)市場。這一類品牌一般缺乏相應(yīng)的資源與渠道，如果能通過專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)人士的托管，雖然讓出了一定的利潤，但由于品牌進(jìn)入相對(duì)優(yōu)勢的商場，可以讓品牌得到較好的收益與發(fā)展。　

　　二、品牌處于快速成長期，急于進(jìn)入某些優(yōu)勢商場，但缺乏進(jìn)場渠道。品牌處于這個(gè)階段，并非由于自身缺乏渠道拓展能力及直營能力，而多是因?yàn)樯虉鰞?yōu)質(zhì)柜位資源供不應(yīng)求，通過托管模式，企業(yè)雖然轉(zhuǎn)讓了一部分利潤出去，但由于整體位置好，條件佳，在條件適當(dāng)?shù)那闆r下，品牌仍能獲得良好的形象及經(jīng)濟(jì)收益。這類品牌的托管對(duì)象多為那些人脈廣泛，有品牌代理托管及經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，和商場招商負(fù)責(zé)人關(guān)系熟絡(luò)的中間商，通過從中榦旋，獲取一定額度的經(jīng)濟(jì)收益。對(duì)于這一類品牌的托管合作，一般只能作為一時(shí)的權(quán)宜之計(jì)，一旦品牌話語權(quán)提高，應(yīng)考慮回收托管權(quán)，實(shí)現(xiàn)自營。　

　　三、品牌處于成熟期，對(duì)窄眾市場無法滲入，但又有市場需求。對(duì)于處于這類市場格局的品牌而言，品牌一般都已經(jīng)比較成熟，市場認(rèn)知度、指名購買性強(qiáng)，商場或代理商為了提高自己在市場上的話語權(quán)，愿意花比較高的代價(jià)，尋求此類品牌的托管（如引進(jìn)這類品牌可以吸引更多新的品牌，通過托管高端、成熟品牌帶動(dòng)子品牌、新品牌的捆綁進(jìn)場等），這種情況下品牌能談到的托管條件一般都比較好，同時(shí)對(duì)自身的保護(hù)條款也必然更為到位，在考察合適的情況下，不失為一種發(fā)展之道。　

　　問題四：托管模式適合哪種中間商?　

　　中間商需要考量自身綜合實(shí)力、風(fēng)險(xiǎn)承受能力，委托品牌的強(qiáng)勢度、雙方的博弈格局等，根據(jù)自身情況選擇代理制還是托管制。

　　同品牌面臨的抉擇一樣，不同的中間商在面對(duì)品牌托管模式時(shí)的態(tài)度也可能完全不同。品牌代理和托管雖然在性質(zhì)上相差無幾，都是作為品牌與零售商之間的中間商，但兩種模式涉及的合作模式、利益分配等完全不同。　

　　對(duì)于中間商而言，究竟選擇代理制還是托管制，取決于幾個(gè)因素：自身的綜合實(shí)力、風(fēng)險(xiǎn)承受能力，委托品牌的強(qiáng)勢度、雙方的博弈格局等。如果品牌自身綜合實(shí)力大大超過品牌商，不管是代理制還是托管制，都可以做到利益最高而風(fēng)險(xiǎn)最低；如果自身實(shí)力不佳，選擇托管顯然優(yōu)于代理制；如果雙方實(shí)力相當(dāng)，就看雙方各自的需求及談判的籌碼，總的來說，托管模式對(duì)中間商來說，是一種投入相應(yīng)較低，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的合作模式。　

　　此外，對(duì)于中間商而言，托管也并非唯一的一種合作模式，他們完全可以根據(jù)不同品牌采取不同的合作模式。以某專業(yè)代理機(jī)構(gòu)為例，該公司在代理了大量的品牌之后，曾嘗試著代理一些國際大牌，因?yàn)樵淼钠放茷槠髽I(yè)沉淀了大量的商場資源，但由于國際品牌對(duì)代理模式的不認(rèn)同，最后雙方勉強(qiáng)選擇了托管模式。雖然對(duì)代理機(jī)構(gòu)來說，托管模式與品牌代理相距甚遠(yuǎn)，但畢竟該公司與國際品牌建立了合作關(guān)系。　

　　問題五：商場歡迎哪種形式的品牌托管?　

　　對(duì)商場來說，找廠商直營顯然比通過第三方談判合作來得愉快簡單得多。而有一種情況除外，就是當(dāng)托管機(jī)構(gòu)的品牌運(yùn)營能力比品牌商更強(qiáng)的時(shí)候。　

　　招商負(fù)責(zé)人權(quán)力尋租式的托管顯然不是商場所接受和歡迎的，雖然不少這樣托管式的品牌業(yè)績也不差，但以損害商場利益換取招商人員及品牌的利益顯然不符合雙贏的原則。　

　　對(duì)非權(quán)力尋租式的品牌托管，是否就是商場歡迎的呢？對(duì)于依托與品牌拓展人員的私人關(guān)系或經(jīng)濟(jì)關(guān)系，自身又確實(shí)不具備品牌托管條件及能力的托管者，顯然也不是商場歡迎的。　

　　與品牌代理制相類似，廠商直營的政策傾斜與支持度，顯然要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于代理商的資源傾斜與支持度，因而對(duì)商場來說，找廠商直營顯然比通過一家托管機(jī)構(gòu)第三方談判合作來得愉快簡單得多。當(dāng)然，有一種情況除外，就是當(dāng)托管機(jī)構(gòu)的品牌運(yùn)營能力比品牌商更強(qiáng)的時(shí)候，比如一些專業(yè)的品牌銷售代理公司，擁有豐富的品牌托管及與商場的合作經(jīng)驗(yàn)，通過第三方的介入，能讓零售商和品牌商均獲得更高收益的這一類托管機(jī)構(gòu)。這類機(jī)構(gòu)擁有充沛的資金、經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)以及成熟的品牌托管模式，這類托管商收益的獲取，靠的是自身的專業(yè)度及市場運(yùn)作能力，這種機(jī)構(gòu)，才是品牌商與零售商所歡迎的。　

　　還有一種托管模式不但是商場所歡迎的，更是商場在經(jīng)營中所必須的，那就是在商場品牌招商引進(jìn)不了，但品牌又是突顯商場定位及差異化、競爭優(yōu)勢獲取的必須性品牌。這種托管模式或是由商場自主托管，或是由商場牽線尋找專業(yè)代理機(jī)構(gòu)、托管機(jī)構(gòu)完成，一般提供的位置、條件都比較好，但這種情況一般發(fā)生在零售商與供應(yīng)商合作格局嚴(yán)重不對(duì)稱，供需關(guān)系嚴(yán)重失衡的背景下，對(duì)多數(shù)品牌而言，都是可遇不可求的。