一、五糧液和茅臺(tái)的品牌組合策略

　　五糧液在白酒界通過(guò)首創(chuàng)OEM貼牌擴(kuò)張、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的形式，在不到20年的時(shí)間內(nèi)占據(jù)了中國(guó)白酒市場(chǎng)的半壁江山。在高中低端的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)形成了眾多的子品牌，形成了有效的多品牌組合。

　　茅臺(tái)的多品牌組合策略較為慎重，品牌較少，沒(méi)有形成強(qiáng)勢(shì)的品牌組合。

　　多品牌組合策略成就五糧液品牌王者地位

　　多品牌組合策略對(duì)五糧液鞏固自身的市場(chǎng)地位有著重要的作用。一是能最大化覆蓋市場(chǎng)范圍獲取規(guī)模效益。利用一品多牌，從功能、價(jià)格、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場(chǎng)，能滿足不同層次、不同需要的各類(lèi)顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)的品牌偏好，提高其忠誠(chéng)度。二是能有效的抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。低端品牌與較低價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，保護(hù)五糧液其他品牌的較高價(jià)位；中端品牌占據(jù)各細(xì)分市場(chǎng)的銷(xiāo)售渠道讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成渠道進(jìn)入障礙。高端品牌延伸五糧液的高端形象，為整個(gè)品牌組合增加威信和信譽(yù)。

　　五糧液品牌開(kāi)發(fā)“物極必反，過(guò)猶不及”

　　五糧液在市場(chǎng)上曾有過(guò)200多個(gè)貼牌的子品牌，過(guò)度的子品牌開(kāi)發(fā)牌讓五糧液母品牌被透支的問(wèn)題逐步暴露了出來(lái)。一是五糧液很多子品牌定位重復(fù)，缺少品牌規(guī)劃，市場(chǎng)管理混亂。五糧液采取的是OEM貼牌、讓代理商對(duì)品牌買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的策略，各代理商更注重的是眼前利益和自身利益，對(duì)五糧液品牌的長(zhǎng)期利益關(guān)注的較少，這樣就導(dǎo)致有些貼牌的品牌在市場(chǎng)管理上顯得混亂，各自為了自己的利益大動(dòng)干戈造成“兄弟相煎”的局面，還有的為了利益違規(guī)操作，如欺騙經(jīng)銷(xiāo)商等行為，對(duì)五糧液的品牌美譽(yù)度造成了很壞的影響。二是在五糧液的品牌組合中有些品牌并沒(méi)有和五糧液品牌家族形成合力。以前是賣(mài)得不好、做得太爛的子品牌影響五糧液的形象，五糧液曾在2002年削減了38個(gè)市場(chǎng)表現(xiàn)差的子品牌；現(xiàn)在是做得太好的子品牌如金六福威脅五糧液的市場(chǎng)和品牌，還有一些定價(jià)更高些的子品牌壓住了五糧液的主品牌；

　　五糧液對(duì)茅臺(tái)的借鑒意義

　　茅臺(tái)酒在品牌擴(kuò)張上可以借鑒五糧液的多品牌組合策略經(jīng)驗(yàn)，在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)切入不同的品牌參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，具體手段上可以是收購(gòu)也可以是OEM貼牌。但是有兩點(diǎn)值得注意：一是一定要加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的研究，多方面深層次地去挖掘消費(fèi)者的差異化與個(gè)性化需求，開(kāi)發(fā)出不同的品牌，不能把品牌只淪為銷(xiāo)售的工具。二是需要對(duì)品牌組合中的每一個(gè)品牌有一個(gè)清晰的市場(chǎng)定位，加強(qiáng)對(duì)各品牌的規(guī)劃和管理，避免過(guò)度開(kāi)發(fā)，在追求品牌最大化覆蓋市場(chǎng)范圍的同時(shí)，最小化品牌重疊避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，吸取五糧液的失敗教訓(xùn)，五糧液“前車(chē)之覆”，茅臺(tái)“后車(chē)之鑒”。

　　二、五糧液和茅臺(tái)的品牌延伸策略

　　五糧液曾先后意欲把品牌延伸至生物醫(yī)藥、金融、紙業(yè)、OLED顯示器、汽車(chē)模具、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)等產(chǎn)品領(lǐng)域，但是無(wú)一成功。終究難以跳出自己是一個(gè)“白酒品牌”的命運(yùn)。

　　茅臺(tái)酒的品牌延伸從白酒到紅酒、葡萄酒，再到醫(yī)藥、生物工程、金融等，但是鮮有佳績(jī)。

　　成功是導(dǎo)致品牌過(guò)度延伸的最致命因素

　　根據(jù)我對(duì)眾多消費(fèi)品企業(yè)的品牌延伸案例研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)階段性成功是導(dǎo)致品牌過(guò)度延伸的最致命因素。一個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上，而且對(duì)品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。五糧液和茅臺(tái)相繼在用自己的行動(dòng)證明這一切。

　　無(wú)論五糧液還是茅臺(tái)，它們的品牌多元化延伸都是失敗的，失敗原因有二：一是它們的品牌延伸不符合各自品牌的核心價(jià)值，品牌的核心價(jià)值不能包容延伸的產(chǎn)品且產(chǎn)品屬性相沖突。比如五糧液延伸到汽車(chē)行業(yè)，很容易讓人聯(lián)想到“喝酒時(shí)是否存在汽油味”和“酒后駕車(chē)”這些不利聯(lián)想；茅臺(tái)酒給人的印象一向穩(wěn)重、內(nèi)斂、高貴，代表“修身、齊家、治國(guó)、平天下”的中國(guó)傳統(tǒng)文化，這是茅臺(tái)作為“國(guó)酒”的核心品牌特性之一，無(wú)論如何與洋溢著現(xiàn)代氣息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的區(qū)別很大，將二者用茅臺(tái)商標(biāo)組合在一起效果可想而知。二是企業(yè)自身的能力不足以支撐品牌多元化。五糧液和茅臺(tái)兩者的經(jīng)營(yíng)管理都還是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的粗放式管理，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的眾多消費(fèi)者的把握不是很到位，主要是依靠歷史機(jī)遇形成的高端白酒品牌地位，市場(chǎng)能力和品牌地位存在較大差距，沒(méi)有形成卓越的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力體系，必然導(dǎo)致管理能力、品牌力量、資本資源和執(zhí)行能力與整合能力的不斷稀釋?zhuān)髯云髽I(yè)的品牌多元化失敗是必然的。

　　在此我送給五糧液和茅臺(tái)一句話：把承載著中國(guó)文化的白酒品牌做成世界級(jí)的白酒品牌，“專(zhuān)注成就精彩”！