內蒙古一農戶家的小毛驢突然愛上了吃肉，也干起了半夜偷雞吃的事。專家分析小毛驢的異食癥可能是受了外界刺激，也可能是體內缺少某種微量元素。由此及彼，當我們決定吃法國鵝肝時，到底是我們體內真需要鵝肝，還只是被鋪天蓋地的流行風尚所影響？當我們徘徊在喬布斯的iPad 2和桑杰·賈的XOOM時，最終決定購買行為的，到底是產品功能對我們的使用價值還是無處不在的說服信息呢？

　　在人類居住的鋼筋水泥的城市叢林里，各式各樣的品牌和時髦不斷撥弄著我們的神經。這種信息流可能是《非誠勿擾》里的貼片廣告，可能是無意瞥過的公交站牌上奔跑的林志玲，可能是NBA季后賽鏡頭不時晃過的三葉草，也可能是天涯社區關于3G手機的技術帖，它們以“潤物細無聲”的方式影響甚至決定著人們的購買行為。

　　這些撥弄神經的信息生產，已經形成了完整的產業鏈和龐大的從業人群。廣告公司通過大量重復性的視覺信息來達到消費者認知的效果；公關公司則通過各種媒體宣傳和政府公關來強化品牌的正面性，讓有了認知的消費者能夠有行動力；活動策劃公司則通過互動活動來加強品牌跟消費者的聯系。簡單來說，這類傳播執行機構通過各種媒介方式，將品牌信息和品牌故事傳遞給最終消費者。

　　在這些公司的背后，還有著神秘的品牌戰略策劃和咨詢公司，這就是那些采寫品牌故事的公司。全球三大傳媒集團都有著此類性質的故事制造者：宏盟集團（Omnicom Group）有思睿高（Siegel+Gale）、WPP集團麾下有揚特品牌同盟（The Brand Union）和朗濤（Landor）、IPG集團有FutureBrand。他們的工作就是從企業的歷史、產品和愿景中提煉出一個有區分度的故事，然后再交給廣告公司、公關公司和活動策劃公司用這些故事轟炸消費者的耳朵和眼睛，最終進入他們的內心。

　　講述一個新長灘

　　作為一家品牌戰略策劃和咨詢的老字號公司，思睿高本身的品牌定位是“簡約睿智”，這是從1942年成立之初的文件簡化業務中提煉出來的公司特質。創始人艾倫·思睿高最初的業務是為金融機構簡化信用卡合同和住房抵押文件，以及為稅務機關簡化納稅人的報表。為了加深人們對思睿高“簡約睿智”的印象，他們甚至還發起了簡明英語的運動。

　　此后，思睿高1971年為NBA創作了那個運球側影標志；1990年代又替戴爾制定了品牌戰略以及制作了藍色Logo，傾斜的“E”代表了戴爾不斷打破個人電腦行業陳規的精神；同期，它又給摩托羅拉提出了“無縫連接”的品牌定位。品牌故事總是得通過一定的Logo、文字和圖片等具體形象傳播出去，品牌公司不光會強調設計的精美性，更會強調具體形象中每個符號的言之有物畢竟品牌的視覺形象是其品牌內涵的視覺詮釋。

　　關于品牌故事的打造，思睿高有自己的“三部曲”：第一，根據本公司或組織的真實情況創造出一個清晰而又可信的故事；第二，這個故事創造出來了，就要以令人信服的方式把它闡述出來；第三，在講故事的時候要保持一致性，而且要和企業和受眾的每一個體驗接觸點上都講這個故事并且企業需要身體力行其品牌承諾。

　　這是一個非常復雜的系統工程。2007年，為了加大旅游業和城市宣傳，美國加尼福尼亞州的長灘市政府成立了長灘品牌管理委員會，重新打造自己的品牌形象。這是全美的第二大港口，長期以外，外界對該港口的認識僅限于抽象的工業和貿易，長灘港口對外宣傳的圖片也只是一幅停泊著眾多船只港口的寫真圖片、Logo是一個有著經緯線的線條地球圖。

　　接到該任務的思睿高公司先分析了長灘品牌項目跟此前經手的商業項目的差異：長灘港是一個公共性組織；其服務的對象依賴于港口的規模、設施、合作伙伴和戰略位置，而且需求遠遠超過供給；長灘港跟其他美國的港口并不存在直接的競爭關系，該項目的關鍵點是如何爭取更多的社區關注。

　　應該為這樣的項目塑造一個怎樣的品牌故事呢？首先是品牌策略階段（Brand Strategy）。經過實地考察、研究能夠得到的所有第三方關于長灘的研究資料、數次港口工作人員內部采訪和外部相關利益者的采訪，思睿高的工作人員盡可能的尋找品牌故事的主要訴求點。

　　在采訪中有人提到，“這些年來，長灘已經經歷了非常繁榮的發展，但是這可能是當地居民都沒有意識到的事情”。長灘港的內部工作人員提到，“我們最大的挑戰是我們一直想做一輛混合動力的悍馬（意指工業貿易和環境的平衡發展）”。同期，思睿高也調查了其他同類型港口的Logo：紐新航港局是一只海鳥，西雅圖港口是像海鳥的抽象線形圖，新加坡港口則是乘風破浪的船隊。

　　通過調研，思睿高逐漸形成了自己的認識和判斷：任何人都希望自己居住的社區能夠繁榮昌盛。在該地區從事貿易和工業的商人希望能夠有一個跟自然環境協調發展、更加繁榮的經濟和貿易的未來；生活在當地乃至整個加利福尼亞州的居民同樣希望一個更加欣欣向榮的社區。因此，他們給了長灘港新的品牌定位理念“營造活力社區”，強化港口與整個所在地工作、生活甚至旅游的人們的聯系。

　　塑造品牌故事的第二步是識別發展階段（Indentity Development）。該階段的兩個關鍵點是最終確定Logo的形象和品牌體驗接觸點（touchpoint inventory）。

　　Logo是品牌故事的視覺載體，必須言之有物，也必須體現該品牌的獨特性。期間，長灘品牌管理委員會收到了來自思睿高的5個不同的Logo設計，他們最終選擇了其中以大海為中心的藍色地球形態，地球的環線上有敞開雙臂擁抱藍天的兩個人、長腿長頸的水鳥、躍動的魚兒、乘風破浪的漁船、屋檐下的房子、方正的建筑物以及兩棵陽光照耀下的樹。新Logo呈現每項元素從水這個中心生發而出的景象，社區成員在水中自然而活躍地融為一體。跟以前的Logo相比，新的Logo有著更加開闊的境界。

　　品牌體驗接觸點是指人們能夠接觸來自該品牌的各種載體，包括標志、活動、事件等。各個體驗接觸點的表現直接影響到品牌傳播的效果。通過對于長灘港口品牌委員會以及長灘港工作人員的調查，思睿高確定了30個品牌體驗接觸點，包括綠色長灘節日、地區出版物、地區教育系統、長灘港發言人、綠色港口政策、官網、貿易展覽、廣告、房屋租賃關系等等。

　　然后，所有的被調查者被要求選出其中最重要的15個體驗接觸點，以“非常好”、“一般”、“很差”三個選項來評價該15個體驗接觸點目前在傳遞品牌故事中的作用。經過詳細的調查和分析，思睿高將30個接觸點放進一個橫坐標為表現值、縱坐標為影響效果的矩陣圖。該矩陣的西北塊是表現不好但是影響很大的區域，這就是整個品牌故事傳播時必須在意的體驗接觸點，其中有港口委員會的會議、戰略計劃、地標、跟被指派來的官員的合作情況。

　　塑造整個品牌故事的第三個階段品牌傳播結盟階段（Brand Alignment），該階段主要是讓所有的品牌利益相關者都能夠對品牌故事有清晰的了解，并在自己的實踐中盡可能地與品牌代表的精神保持一致性。從2007年9月17－27日，思睿高的工作人員跟長灘港的管理層、普通員工以及社區居民召開了多場學習 會議。

　　首先是分別從“為什么我們要重新定位”、“怎樣傳播新的定位”、“我們提供什么”、“我們是什么”來讓所有的利益相關者了解整個定位。學習 會向每個利益相關者傳播這樣的理念：作為其中的催化劑，我們能夠促使整個社區的經濟繁榮、人和環境的和諧。

　　其次是改進體驗接觸點的頭腦風暴，讓所有人都提關于改進各個體驗接觸點的建議。對于品牌傳播表現不好而影響又很大的港口委員會的會議，人們紛紛表達了自己的想法：讓普通員工能夠參與會議、將視頻放在網上、會前公眾可以郵件提問、公眾聽證會增強透明度?長灘品牌管理委員會最終再從眾多建議中篩選出具有可操作性的建議。

　　塑造整個品牌故事的第四個階段，是整個品牌故事的實際傳播，也就是廣告和公關介入的環節。自此，長灘港的各種廣告和節日活動、各種接觸點都開始執行新的Logo和“營造活力社區”的品牌定位傳播。無論是街道旁的宣傳幅和出租車車門上，還是居民的T恤、購物袋和礦泉水的包裝紙，新Logo隨時能夠躍進人們的視線。從品牌故事塑造的長期性來看，新長灘港的故事剛剛開始。

　　更加本土化的講故事方式

　　長灘港項目是思睿高公司的一個驕傲，那個藍色地球的Logo被列入其中國宣傳推廣物《品牌設計項目展示》一書。在書中，思睿高還重點推薦了其為中國本土組織做的第一個項目——希望工程20周年的新標識。

　　2009年，在接到中國青少年發展基金會的設計邀約后，思睿高全球總裁兼CEO尚達偉（David B.Srere）開始了第一次中國行。那是一個讓他記憶猶新的會見。中國青少年發展基金會的負責人告訴他：“我們想改變Logo，去慶祝我們的20周年。”

　　“您想說什么故事呢？”尚達偉問她。

　　“不，我們不想說故事，我們只想改變Logo。”負責人解釋道。

　　“不不，什么故事？”尚達偉堅持問到，“那告訴我，你們為孩子們做了什么？”

　　“我們為他們募捐，支持他們的成長。”負責人一言以蔽之。尚達偉回到紐約后，制作了一個“托起孩子（raise children up）”的Logo，該圖的左邊是4個依次上升的代表小孩的圖形。

　　“其實，沒有人會真正關心一個公司或者組織是否改變了Logo或者今年是不是周年紀念日。”尚達偉對《商務周刊》說，“所以，我們得在標志中告訴大家，我們做了什么？這才能有意義。”

　　這是2009年的項目，相對于競爭對手而言，思睿高已經遲到了。從1990年代以來，揚特品牌同盟、朗濤、Futurebrand、Trout、RolandBerger和 Interbrand等國際知名品牌咨詢機構陸續進駐中國。

　　在決定進入中國市場后，當時連香港是在中國大陸上還是一座離島都搞不清楚的尚達偉開始向一些中國通請教，其中就包括被業界譽為“中國公關之父”的法國人杜孟。他們的對話同樣傳神。

　　“你對我們在中國打造業務有什么建議嗎？”尚達偉問到。

　　“你覺得你們在中國市場最大的競爭對手是誰？”杜孟沒有直接回答。

　　“廣告公司？”尚達偉想了想。

　　“不是。”杜孟輕微地搖了搖頭。

　　“品牌公司？”尚達偉琢磨著。

　　“不是。”杜孟繼續否定了他給的答案。

　　“調研公司？”尚達偉開始疑惑了。

　　“不是。”杜孟還是否定。

　　“那我們最大的競爭對手是誰啊？”尚達偉覺得自己沒辦法答對這個問題了。

　　“你們最大的競爭對手就是你們自己，你們的不耐心。”杜孟解釋道，“在中國建立業務，一定得有耐心。”

　　“這是我聽過的最好的建議。”尚達偉對《商務周刊》總結道。無論是言談還是舉止，他都是思睿高“簡約睿智”品牌定位的積極推廣者：他說話很喜歡引用“簡約睿智”這四個字，他會用畫圖的方式來解釋一個復雜的問題，即使在演講中，他也會嚴格按照給定的時間進行各項要點的闡述。

　　如何給中國人講述思睿高的故事呢？在被問及跨國公司品牌融入中國時，尚達偉提到：“在保持跟總部品牌故事一致性的時候，一定得選擇更加本土化的講故事的方式。”思睿高進入中國后，他也盡可能地讓中國人來講故事。2010年9月，尚達偉將在紐約總部工作的臺灣人林晴派到中國擔任上海辦公室的總經理，同時，聘任熟悉中美兩國文化的王魯生為思睿高中國公司董事總經理。

　　王是個一直希望自己有更開闊的全局視野的人，在擔任FutureBrand北京和上海辦公室總經理后，他隱隱覺得中國國內品牌故事在終端傳播存在一定的脫節。于是，王魯生去了同屬IPG集團的高誠公關公司工作了幾年，去了解品牌的傳播環節，了解企業及傳播公司如何貫徹品牌戰略。2010年，他重新回到了品牌咨詢公司的陣營。這段工作經驗讓他做過項目后會繼續關注該項目品牌故事的傳播，借助“品牌聲音”的途徑，通過對客戶內部和外部利益相關者進行學習 來強化品牌故事的一致性。

　　整個思睿高公司的結構也跟“簡約睿智”保持著一致性。其中國官網的北京辦公室電話是王魯生的直機，上海電話是林晴的直機，新客戶自然對此很滿意。王魯生也盡可能滿足中國客戶的一些品牌需求，比如思睿高中國會為客戶提供一些產品包裝的服務。

　　除了這種跟客戶的直接接觸點外，思睿高還通過發布品牌簡化報告、組織企業間的元宵晚會、跟《經濟學家》雜志合辦品牌論壇、接受各種媒體采訪等形式給中國講述自己的故事。

　　雖然剛進入中國一年，但得益于此前國外項目名聲的外溢，許多中國客戶多少聽說過思睿高。“當遇到不知道我們的客戶時，我就跟他說，你知道NBA那個側影帶球的小人標志嗎？”王魯生自豪地說，“那就是我們思睿高40年前，也就是1971年做的。”

　　同時，作為全球頂尖的傳媒集團，宏盟正積極地推動旗下的品牌公司、公關公司和廣告公司的協同作戰，共同參加客戶的招標工作。這一點非常適合中國客戶，因為中國客戶并不了解三類公司的區別。得益于集團內部的兄弟公司的幫助，思睿高也斬獲了不少項目的訂單。