當我們談起“快時尚”這一概念時，自然而然會想起ZARA、H&M這樣的舶來品牌。事實上，中國不乏快時尚品牌，哎呀呀就是其中的代表。從一誕生開始，哎呀呀就烙著“快時尚”的印跡，用數以千計的小商品刺激年輕女孩的好奇心與購買欲。從一家小小的飾品店到如今擁有3000多家店鋪的連鎖巨頭，哎呀呀只用了6年時間。和那些快時尚品牌一樣，哎呀呀如今儼然是新潮流女孩的朝圣地。
短短幾年，哎呀呀一躍超過對手，成為飾品行業的冠軍企業。它的快速崛起，免不了讓人好奇其背后的必然性與可能性。開創一個鮮有人涉足、不為人知的市場，已成為快品牌遵從奉行的圣經。但哎呀呀似乎反其道而行之：它選擇的不僅僅是一個紅海市場，而且領先者市場地位穩固。哎呀呀憑什么后發制人，成為第一名？
哎呀呀飾品連鎖董事長葉國富的創業故事充滿了戲劇性，甚至可以說是一個低概率事件。有人說哎呀呀飾品連鎖董事長葉國富是幸運的，他不過是在對手打盹時快跑了幾步，可是如果分析葉國富的性格，或許才能明白命運為何會垂青于他。相互熟悉的人都知道，看起來溫和的葉國富其實很固執，這讓他在復雜多變的競爭環境中，總能抵御誘惑，抓住關鍵的那一根稻草。許多人因為選擇過多而迷茫，繼而陷入困境，而葉國富恰恰憑借一條道走到黑的精神，迎來了鮮花爛漫的美好時代。
專注的本質在于能夠將有限的資源最大化利用，持續確保自己在行業內的優勢地位。正因為專注，品牌的個性才更加鮮明，更易搶占消費者的心智。蘋果電腦幾十年如一日，充滿個性的形象吸引了無數擁躉，堅持至今已奠定了其市場領導者的地位，而那些曾經輝煌的品牌卻因三心二意而從人們的視野中消失。專注不僅讓哎呀呀在一個不起眼的小行業里成為第一名，也樹立了它極其鮮明的品牌形象。
哎呀呀發端于火爆全國的十元店，赤裸裸的“物美價廉”訴求讓顧客趨之若鶩。雖然哎呀呀如今的定位與十元店大相徑庭，但葉國富清醒地知道，哎呀呀鎖定的“年輕女孩”有著什么樣的需求。他說：“無論什么時候，她們在購買小飾品時，都會將‘物美價廉’放在首位，這是不可改變的。我們的一切策略都要從此出發。”
每當有人詬病哎呀呀的商業模式“不過爾爾”時，葉國富都要辯解一番：“其決定性作用成敗的不是商業模式的好壞，而在于你是否對市場趨勢有精準的把握，是否專注。”在葉國富看來，任何一個商業模式都有成功者，但看準一個商業大趨勢“死磕”，總會創造出一番大事業來。在某些時候，過于專注可能成為故步自封、妨礙創新的由頭。“這幾年哎呀呀之所以能持續保持領先優勢，除了專注做飾品外，我們每日 都在思考如何創新。”葉國富說，創新就像血液一樣，已成為哎呀呀軀體不可分割的一部分。
專注與創新讓葉國富嘗到了創富的樂趣，也讓他雄心萬丈。雖然他在6年時間里收獲了3000多家店鋪，但當他說出要在3年之內開出1萬家店的時候，他的同行依舊認為這是癡人說夢。現在的哎呀呀就像《哈利·波特》中精通魔法、乘著掃帚飛行的少女，酷，時尚，不知疲倦，活力十足，你毫不懷疑她創造奇跡的本領，但讓你好奇的是，她的魔法從何而來？她將飛到哪兒去？解答了這兩個問題，也就能知道葉國富的雄心從何而來。
2010年12月28日，為了迎接新年的到來，葉國富特意去理了個頭發，神清氣爽，紋絲不亂，只是發絲間已有了些許銀絲，這對一個1977年生人來說并不常見，可是想到他所在行業的競爭狀況，也許就會理解。年輕的葉國富承受著超出大多數同齡人的壓力，在很長一段時間里，葉國富都要加班到很晚，在高度競爭的飾品行業，長期保持領先優勢是一件相當困難的事情。競爭向來是逆流劃舟，不進則退，冠軍的榮耀不僅是一種動力，更是一種壓力。在過去的6年里，葉國富將把最不起眼的小商品變成了一門大生意，讓哎呀呀成為年輕女孩日常生活中不可或缺的一部分。葉國富希望哎呀呀能成為中國女孩的一種生活方式，要達到這個目標，不僅要擁有足夠多的店鋪，更不能對已有的品牌優勢掉以輕心。葉國富比以往更有自信心，或許與哎呀呀近兩年的快速增長有關：2007年哎呀呀的店鋪數量還不到1000家，但到2010年年底這一數字變成了3000家，零售總額從2007年的5.6億元上升為2010年的12億元。在中國飾品行業，沒有哪一個品牌能像哎呀呀一樣有如此快的發展速度，同樣也很少有本土飾品品牌像哎呀呀一樣如此重視品牌建設。從表面上看，哎呀呀的成功在于它選對了一個競爭較小的行業。但實際上，真正的原因是憑借快時尚模式，哎呀呀開創了一種年輕、潮流的生活方式。
品牌基因
從3家十元店創業到如今創造出哎呀呀獨特的“女孩文化”，葉國富一直保持著敏銳的商業直覺。憑借商業直覺葉國富敢挑戰傳統，打破固有的商業法則。創業初期，在只有100萬元資金的情況下，他卻敢拿出60萬元聘請應采兒作為形象代言人，又比如聘請男性代言人代言女孩飾品。這些都不是基于數據而做出的決策，更多的是依賴一種商業直覺。尚道營銷咨詢公司董事長張桓是葉國富的老朋友，也是哎呀呀常年的營銷顧問，在他的眼中，“老葉”對商業趨勢有著非常精準的判斷。
葉國富明白是什么讓哎呀呀最終脫穎而出，他在公司內部一再強調，無論什么時候，都不能有任何有損顧客體驗的做法。現在無疑是哎呀呀發展最快的時機，對葉國富來說，比快速擴張更急迫的是，要將更多的精力放在顧客體驗上，哪怕只是一些細微的調整，也都是為了加深顧客對哎呀呀的印象。“哎呀呀必須提高顧客體驗的內涵，這是一個根本。”葉國富說。
將顧客體驗放在首位意味著諸多細節的改變，比如，在顧客進門時奉上一個購物籃；改進購物流程，避免顧客等候的時間過長。尚道營銷咨詢參與了哎呀呀店鋪升級規劃，在張桓看來，哎呀呀所有的調整都是為了持續為顧客創造新鮮感。哎呀呀的核心消費者大多是十幾歲的女孩子，這些年輕女孩樂意嘗試新鮮事物，總希望產品的推陳出新越快越好，而哎呀呀總能及時推出新品滿足她們的需要。
哎呀呀將顧客鎖定為月收入2000元左右、年齡為12～28歲的女性。“雖然她們的收入低，但流行觸覺是比較敏銳的，她們不要求產品質量有多好，但對款式是否時尚卻很看重。”張桓說，“哎呀呀準確地抓住了年輕女性購物‘淘’和‘挑’的特性，從飾品出發，逐漸發展成了一種新鮮的購物體驗。消費者不會去刻意比較七色花、哎呀呀店鋪之間產品價格孰高孰低，她們更在意自己的感覺。”對零售業來說，制造新鮮感是飾品營銷的基本要義，它事關品牌的核心競爭力。為了制造新鮮感，無論在店歌、海報還是飾品陳列方面，哎呀呀都營造出了一種豐滿、立體、刺激購物沖動的氣氛。
隨著店鋪租金和人工成本的不斷上升，哎呀呀必須加大品牌創新力度，以品牌影響力提高單店盈利率。哎呀呀現在成功地與七色花、美爆、新感覺等其他本土品牌拉開了一定的距離，但是，一線城市女孩的消費觀已趨同于日、韓、歐美女孩，她們不僅對品牌更加敏感，而且對時尚的觸角更加敏銳。品牌升級在所難免，品牌定位和品牌內涵亟待重新梳理，其中關鍵的問題是強化對飾品的訴求，還是將飾品這個概念拋開？強化飾品訴求是局限了以后的發展，還是讓品牌更加聚焦？
在哎呀呀店鋪里，有相當比例的產品是護膚品、彩妝及美容工具。有人建議哎呀呀重新定位為“女孩造型裝備”，這是基于哎呀呀店鋪的產品結構而引申出來的定位，也是最為準確的一種表達，但葉國富還是無法確定顛覆過去一再強調的“飾品”概念將給哎呀呀帶來什么樣的影響。他從飾品行業發展的角度得出兩個結論：一是品牌形象的改變和品牌定位的改變是一件危險的事情，失敗的概率為50%；二是不能給任何對手以趕超自己的機會，否則極有可能墮入萬劫不復之絕地。
他要盡快讓哎呀呀的品牌主張更加清晰一些，但卻擔心動作過大會造成美爆的悲劇。最終葉國富選擇了聚焦飾品，將“全球飾品連鎖第一品牌”作為新的品牌訴求。“哎呀呀一定會成為全球飾品連鎖第一品牌，我們已經找到了比H&M、ZARA更適合中國國情的產品，H&M、ZARA在北京、上海這樣的一線城市雖然力量強大，在二、三線城市卻幾乎是空白，而我們已經鋪到了三、四線城市。”葉國富希望未來的哎呀呀是時尚潮流女孩的淘金勝地，她們對新生活方式的向往，是哎呀呀的希望所在，也是飾品行業的生命力所在。
“小飾品的門檻非常低，”葉國富說，“但如果你要做一個全球第一的品牌，那就要下太多的工夫了。”70后的葉國富非常善于用80后、90后的思維方式進行品牌營銷，更懂得如何用互聯網新媒體為哎呀呀品牌創造新的感覺。早在2005年，葉國富就發現了網絡營銷的威力，他花了2400元做百度競價排名，果然每日 都有意向客戶咨詢。嘗到甜頭的葉國富毅然將大部分投入放在了百度競價排名和網站SEO上，如今，3000多家哎呀呀店鋪，至少有一半以上來自于網絡招商。依靠網絡營銷，哎呀呀精準地找到了潛在客戶，并省去了大量的業務員溝通時間，從而實現了輕公司的轉變。
但這并不是哎呀呀互聯網營銷的全部，“我們嘗試通過社交網站與目標消費者建立牢固的情感紐帶，讓哎呀呀的粉絲一起互動，參與創建品牌”。如今，哎呀呀有專人負責新媒體營銷，尤其是新浪微博、騰訊微博、開心網、人人網等互動性強的媒體。哎呀呀的官方新浪微博經常贈送一些充滿驚喜、限量版的禮物，鼓勵粉絲們轉發、評論，通過這些有趣的活動，哎呀呀充分調動年輕消費者的注意力和積極性。有時候，葉國富會不失時機地轉發，讓自己的粉絲參與進來，從而為營銷活動推波助瀾。
品類戰略
哎呀呀獨特的商業模式不僅讓它在市場上脫穎而出，而且促進了國內飾品這一弱勢品類的整合和壯大，飾品業也在哎呀呀的帶動下成為一個高速發展的新興產業。
盡管哎呀呀經營飾品、護膚品、彩妝、化妝工具、禮品、針織百貨等多種產品，不過，葉國富仍舊希望飾品的比例超過50%。“只有讓更多的飾品在哎呀呀的店鋪中展現，才能做大整個飾品品類。”葉國富說，如今，很多企業愿意進入到哎呀呀的店鋪體系中來，就是因為看中了哎呀呀的“飾品連鎖第一品牌”。
飾品本是哎呀呀原有的優勢所在，而在護膚品、彩妝領域，有許多成熟的零售品牌，“不能主次倒置了”。畢竟，飾品是哎呀呀多年來的一個核心定位，如果脫離了這個軸心，哎呀呀只是另一個屈臣氏或者千色店了。事實上，小飾品排名居于受歡迎商品的前列，恰恰說明了其重要性。小飾品行業又沒有明顯的季節性和區域性分化，只要產品線豐富，就會有頑強的生命力。“老葉希望將飾品打造成像服裝、鞋、化妝品之類的主流品類，就像王老吉成為涼茶的代表一樣，哎呀呀能成為飾品品類的代名詞。”張桓相信，若顧客認同并喜歡逛哎呀呀店，自然會接受哎呀呀包括飾品在內的所有產品，即便是和其他店的產品看上去差不多。
無論是與其定位接近的競爭對手七色花，還是后起之秀新感覺，都試圖與哎呀呀進行差異化區隔，并積極搶占哎呀呀無暇顧及的空白市場點，在未來的三年里，更激烈的肉搏在所難免。在大多數城市最繁華的街道上，好的店鋪已成為稀缺資源，這可能直接影響哎呀呀的戰略推進，單純的擴張并不是葉國富對快增長的全部定義，他需要在戰略上進行突圍，從而讓市場的邊界無限延展。積極謀劃第二品牌被視為哎呀呀重塑快增長模式的預兆。與此同時，未來，標有哎呀呀LOGO的商品難免不會進入商場、超市和網絡，雖說只是一個猜想而已，但無疑是極具野心的計劃：一旦如此，哎呀呀極有可能突破店鋪模式，而成為一個橫跨服飾、鞋帽等多個產業的商品提供商。
跨界猜想是基于哎呀呀強大的品牌影響力。“全國的年輕女孩聽說過哎呀呀，遍布全國的店鋪是我們最好的廣告。”葉國富說，“哎呀呀之所以將旗艦店選在寸土寸金的步行街，并不是一時沖動，而是步行街不僅是一個產生巨大銷售額的地方，而且還能帶來強大的品牌效應。”葉國富向《新營銷》記者算了一筆賬，如果花1000萬元在電視做廣告還不如花1000萬元在廣州北京路開一家旗艦店。“北京路步行街每年有上千萬的人流，相當一部分是我們的目標顧客，如果店鋪能盈利，相當于我不花一分錢就打了廣告，更何況我們北京路上的哎呀呀店是盈利的。”
隨著哎呀呀的品牌影響力越來越大，跨界只不過是一個時間問題。其實在零售業，類似的跨界隨處可見，比如星巴克出品的Via速溶咖啡就在商場、超市、餐廳售賣，占其營業收入的7%，并有持續增長的趨勢。國內的例子更多，如在超市上架的黃振龍涼茶、小肥羊調料、全聚德烤鴨等等。渠道跨界為消費者提供了另一種選擇，也為企業創造了新的增長機會。
如今，在哎呀呀的加盟商中，已經誕生了很多年輕的千萬富翁，他們追隨葉國富的步伐，走在快速創富的征途上。一個1986年出生的女孩楊各慈自從成為深圳哎呀呀的總代理后，不到25歲就賺到了人生第一個1000萬元。四川總代理直到2009年11月3日才加盟哎呀呀，如今年銷售額已經過億。“我愿意將手上的優質店鋪資源逐步納入股份公司，置換哎呀呀的股權。”四川總代理李永信堅信哎呀呀有不可預料的發展前景。在哎呀呀的疆界里，類似的創富神話隨處可見。雖然葉國富坦誠有10%的店鋪處于虧損狀態，但這依然阻擋不了年輕創業者追隨哎呀呀的腳步。葉國富說，如今哎呀呀取得的成就已遠遠超過了他6年前的想象極限，但夢想仍在繼續。最近他拒絕了許多VC拋出的橄欖枝，在他的內心深處，哎呀呀并不差錢，這給了他十足的底氣。“現在只要聽到是風投的電話，我都會掛掉。”在一些公開場合，葉國富本色依舊，銳氣十足。就在前不久的一次論壇上，他還對臺上的柳傳志提過意見。“我當時在臺下為他捏了一把汗。”張桓回憶說。
