作為一個(gè)天才戰(zhàn)略家，喬布斯通常被那些把他看做營銷家或是美國丘泊蒂諾異教高級牧師的人低估，他將一張王牌放在桌子上。這張王牌并不是其產(chǎn)品，盡管這有些難以置信。王牌是給你取勝的權(quán)利，而蘋果取勝的權(quán)利來自于對客戶體驗(yàn)的把握。這很難用語言表達(dá)，但卻很容易感受到：蘋果的每一項(xiàng)互動(dòng)都點(diǎn)燃了你大腦深處的神經(jīng)元——從親手體驗(yàn)iPod到在香港的一個(gè)零售店里頭發(fā)是藍(lán)莓iMac顏色的技術(shù)人員為我妻子修好iBook。
注重客戶體驗(yàn)是蘋果重要的素質(zhì)——蘋果的專業(yè)知識(shí)、供貨和資產(chǎn)已經(jīng)快速、靈活地結(jié)合到一個(gè)為客戶服務(wù)的體系中。我不認(rèn)識(shí)蘋果公司內(nèi)部的任何人，我之所以這么說只是從我讀到的或是自己的親身體驗(yàn)出發(fā)。蘋果堅(jiān)不可摧的證據(jù)，可以看看蘋果是如何對待其唯一的iPhone合作伙伴AT&T。眾所周知，AT&T的網(wǎng)絡(luò)在蘋果用戶不斷增加的情況下不堪重負(fù)。Wired最近報(bào)道稱，AT&T公司負(fù)責(zé)人徒勞地要求蘋果采取措施來平息不斷增長的帶寬需求：
蘋果公司一位曾參加過會(huì)議討論的員工稱，這種對話已經(jīng)進(jìn)行過很多次了。我們一直堅(jiān)持說：“不，我們不會(huì)為了使你們的網(wǎng)絡(luò)站住腳而毀了我們的用戶體驗(yàn)”。最后他們總是說：“我們將把這一情況上報(bào)給AT&T的高層人員”。我們也總是這樣回答：“我們也會(huì)把這一問題匯報(bào)給喬布斯，看看誰會(huì)勝利”。
問題不是喬布斯有多難對付，盡管大家都說喬布斯很難對付。問題是蘋果已經(jīng)確定了一種獨(dú)特的運(yùn)營方式，圍繞一系列能力，將用戶體驗(yàn)作為獨(dú)特的服務(wù)理念和企業(yè)的DNA。
盡管從這個(gè)角度及能力來說，可能會(huì)讓公司做出看起來瘋狂的策略，但結(jié)果卻是出奇的驚人。蘋果公司至少已經(jīng)在六個(gè)不同行業(yè)中獲得成功：電腦、音樂發(fā)行、音樂播放器、電話、實(shí)體店銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售，也包括iPad（我認(rèn)為iPad是一個(gè)個(gè)人娛樂設(shè)施，并會(huì)與電視、個(gè)人電腦及閱讀器產(chǎn)生競爭）。接下來，走近你的將是廣告。每一個(gè)學(xué)術(shù)戰(zhàn)略家都會(huì)告訴你這個(gè)廣度是不可能的；但要從實(shí)踐中看結(jié)果，而不是從理論中看結(jié)果。
我曾寫過流動(dòng)性：面臨很多競爭時(shí)，如何使自己不被過度拉伸或膨脹。很多公司在流動(dòng)性上要比蘋果好的多。這種情況下，似乎就要看公司為其所有顧客固守的一種價(jià)值主張；建立可以提供這些價(jià)值的部門的能力；只銷售適合客戶的東西；將不好的事情剔除。
