一說到中國企業，我們很自豪也很尷尬。全世界都離不開中國，但走出中國，我們很難看到中國品牌的身影。

　　發達國家說正是有了中國企業，全世界各國人民的生活水平都提升了一個臺階；

　　也有不少人講中、美兩國成立G2組織基本上可以代表全球經濟；

　　看起來似乎中國的企業應該很強大才對，但事實上是如何呢？

　　中國的大而不強企業有三種類型：

　　一是國有企業，依靠國家政策和掌控的壟斷資源，中國各類銀行、能源、電力、通訊類企業，都已經躋身世界500強。2009年世界500強中國有43家企業入圍，除去臺灣、香港的企業，剩下的全部都是國有企業，讓人羞愧的是離開中國市瞅者失去政府支持，這些企業將什么都沒有。

　　二是代工企業，以富士康、比亞迪為首，已經擴張成為代工帝國。這些代工企業猶如在石頭縫里的小草，靠著低廉的人力資源成本優勢頑強地生存。他們代工生產出各類名牌產品，可惜人們只記住了貼在外面的名牌標簽，沒人知道，也沒人感興趣標簽背后的血汗工廠。

　　三是以聯想、華為、李寧、騰訊、百度、奇瑞為代表的民營企業。這些企業有一定的技術，學習國外先進的管理體系、研發流程、資本運營 等等，通過不斷地擴張，力爭保持行業內的領先地位。

　　上述三類企業，在國內都是威風八面，連富士康這樣的血汗工廠，據說每日 都有上千人在工廠門口等待應聘。不過，這些在中國內陸稱王稱霸的大企業，出了國門，又是一番什么景象呢？

　　代工企業在全球消費者心目中沒有任何知名度，僅僅是在行業內具有影響力，代工企業是不敢走出國門的，也沒法走出去，因為他們壓根就沒有自己的一個品牌，貼上自己的品牌，他們很難打入市場，他們生存的保障就是國內低廉的人力資源。欣慰的是，以福建、浙江為主的眾多服裝、運動品牌已經沖出最初的代工階段，已經逐漸步入品牌發展的軌道，但攻占全球這塊大市徹需很多時日。

　　國有企業是最有底氣，也最渴望沖出去的，國內市場對于他們來說只能是緩慢增長或者說是原地踏步。中國加入WTO之后，對于中國來說，似乎市場一下子擴大到全球范圍，國有企業是最被寄予厚望的主力軍，國家也實實在在地支持著這些企業，按理說他們最有實力走出國門，賺世界人民的錢。可從目前的結果來看，無論是銀行、能源、通訊還是電力，沒有一家企業成長為國際品牌。反過來，他們依然霸著中國市場，靠著中國市場的獨家貢獻，繼續在全球500強名單中心安理得地相互攀比排名。

　　哥倫比亞大學品牌實驗室2010年全球品牌報告顯示，中國移動是中國眾多企業中品牌價值最高的企業，比工商銀行還要高出幾位，但是這個品牌價值僅僅是看好未來的中國通訊市常在全球范圍內，中國移動的品牌認知度仍然很低，品牌認可范圍也僅僅局限于中國。

　　民營企業中，華為是最有戰斗力的企業，聯想是最霸氣的企業，海爾是最早走出國門的企業。但無論這些國內巨無霸如何拼搏，他們之中大多數的品牌價值在全球市場始終徘徊不前，而且這些品牌無法進入高端市常

　　筆者在歐洲做了一個簡單的調查，從各類廣告報紙雜志到實體賣場，高端、中端產品都是歐美日韓品牌，只有低端的產品才能依稀看到中國品牌。在丹麥的FONA和ComputerCity兩大電子賣場，只有一款聯想1999丹麥克朗的上網本，其它中高端電子產品大多數都是中國制造，但都貼著國外公司的品牌標簽。液晶顯示器，幾乎全部都是日韓品牌，但都是在中國制造。在歐洲大街上奔跑的都是德國、法國、日本、韓國、美國車，沒有看到中國民族企業制造的汽車。有一次，一位朋友見面非常高興地跟我說，在這里開車8年了，今天終于見到一輛夏利車，感覺好親切啊，開車8年，只見到一輛中國產汽車，悲哀！

　　在歐洲各大賣場購買家用電器，只有最便宜的電器中可以看到部分中國品牌。服裝更不用說了，在歐洲買衣服，商標上基本上都顯示中國制造，但是沒有看到李寧、柒牌、雅戈爾這些在中國響當當的牌子。

　　中國已經加入WTO這么多年來，全球化的口號也喊了很久，但令人唏噓遺憾的是依然沒有看到很多中國企業在世界舞臺上的崛起。

　　中國企業走不出去，打造不出國際品牌。在國內很威風的企業出了國門，在全球就沒有了客戶群。

　　為什么會這樣呢？

　　中國的大企業跟國際大品牌企業想比，到底差距在什么地方？是硬實力不夠還是軟實力不足？

　　曾在某門戶網站上看到過一篇國內專家點評中國企業的文章，說道中國企業欠缺戰略眼光、并購整合能力、高效管理、持續創新理念、開放的企業文化、國際化人才等等，說了很多，給人的感覺是似乎中國企業什么都不行，方方面面都要重新變革才能獲得進步。這樣的建議顯然有點過激，但到底中國企業欠缺什么呢？

　　我們來看看國際大品牌企業的持續成功的因素，也許能夠給我們帶來一些線索。

　　我們選擇沃爾瑪、Google、IBM、豐田來進行分析。之所以選擇這四家企業，是因為有四家企業名列2010年全球品牌價值榜前十名，而且這四家企業更具有代表性。

　　沃爾瑪，做零售業也能做成世界第一品牌，這對于中國眾多低價策略的企業來說，是一個很好的榜樣。

　　這里不講述沃爾瑪的成長歷史，也不用鋪墊沃爾瑪的輝煌戰績，我們著重來看看沃爾瑪成功的幾項重要因素。

　　第一、要歸功于沃爾瑪對成本控制的方向和專注

　　說到成本控制，很多人就想到裁員或者將員工薪水控制到較低的水平，從員工身上進一步壓縮成本。對于“天天低價”策略的沃爾瑪，如果也是這樣做的話，我想肯定達不到現在的成就。企業發展久了就會知道，員工是跟老板并肩戰斗的朋友，而不是任由公司壓榨剝削的金礦。

　　沃爾瑪將成本控制的方向瞄向了運營中的各個細節。

　　沃爾瑪對采購費用的控制極其嚴格，采購費用不能超過采購金額的1%，公司整體的管理費用不能超過營業額的2%，而行業的平均水平是5%。

　　對于供應商來說，沃爾瑪會盡量繞過中間商直接和生產商打交道。沃爾瑪培養的優秀談判人員將供應商的價格壓的很低，甚至跟供應商聯系時，沃爾瑪使用對方付費電話。沃爾瑪自己的戰略出發，同樣的品質，一定是找價錢最低的供應商。對于供應商來說，沃爾瑪大規模的采購，也可以使得供應商有一定得利潤可賺。在這場規模采購和薄利多銷的策略博弈中，沃爾瑪做的游刃有余。

　　同時，沃爾瑪的高層也保持著儉樸的作風。沃爾瑪的CEO開的只是一輛很普通的大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時他還跟別人合住過一個客房。在沃爾瑪中國區辦公大廳隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會記住要把公司發的筆帶回來，因為筆是要以舊換新。

　　為了控制成本，沃爾瑪很少作廣告，其廣告支出占整個營業額的0.5%，而其競爭對手的廣告費用則占到營業額的2.5-3.8%。沃爾瑪的廣告開支僅相當于美國第二大零售連鎖商西爾斯的1/3。如此小額度的廣告宣傳，卻產生了巨大的營業利潤，原因就在于沃爾瑪說到做到，并沒有欺詐消費者，更沒想過跟消費者只做一次性買賣，堅持優秀的服務和性價比最高的商品供應，使得沃爾瑪的口碑效應不斷延伸。

　　在沃爾瑪的成本控制中，還有一樣不得不提，就是杰出的信息化管理系統。

　　沃爾瑪雖然在某些方面很節省，但是在信息化管理這方面卻舍得投入，實際上，客觀來看，這套投資巨大的信息化管理系統，為沃爾瑪此后長期能夠將運營成本控制到最低水平立下了汗馬功勞。沃爾瑪是世界上最早對信息技術進行大量投資的零售商之一，早在1978年就在美國休斯公司協助下發射了一顆衛星，用于沃爾瑪全球商業系統的信息管理。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統和電腦控制中心在世界連鎖商業領域也是最先進的，其投資額累計多達十億多美元。這個投巨資裝備的系統能讓沃爾瑪知道顧客在買什么，還能每時每刻對每種商品的銷售情況進行統計和分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以便進行必要的調整。

　　同時，該信息化管理系統對于沃爾瑪的供應鏈管理也起到了很重要的作用，沃爾瑪的供應鏈管理堪稱是連鎖業的標桿，除了一些特殊商品由連鎖店在當地自行采購外，其余85%的商品都由總部統一采購配送，而其主要競爭對手只有50-65%集中配送。而且，沃爾瑪的供應鏈管理系統包括配送中心、車輛運輸系統、資料輸入采購系統、自動補貨系統、內部通訊系統。形成沃爾瑪與供應商之間完善的供應鏈管理網絡。沃爾瑪完善的信息化管理系統實現了物流、商流、信息流的統一，大幅度提高效率，從而降低成本。

　　在沃爾瑪的成本控制上，我們看到的不是降薪、裁員，而是在運營各個細節上的改進以及深度優化的執著精神。這種做法深深值得我們很多中國企業學習。

　　第二、是獨特的開放式管理風格

　　沃爾瑪員工的薪資水平并不高，甚至可以說在當地處于中等偏下的水平。員工錢途不好的情況下，

　　仍要保持高效工作，企業就得從管理上下功夫。

　　沃爾瑪的創始人山姆沃頓是沃爾瑪獨特管理風格的奠基人和重要推手，沃頓意識到了隨著企業的發展，官僚作風會嚴重影響企業的效率，所以沃頓打破常規，強調了企業內部有效溝通的重要性。沃頓知道，對于在零售業拼搏的沃爾瑪，溝通不暢則意味著增加成本。

　　在沃爾瑪內部，員工被稱為合伙人，擁有很多的權利，特別是對業務方面的提議。沃頓對于沃爾瑪高層有一句警言：當你想知道沃爾瑪有什么問題時，去問問一線員工。公司所有的員工都受到平等對待，盡可能在公司內形成上下溝通的開放環境，讓每個人為企業的經營動腦筋、出主意，并有機會充分表達出來。在每年的年會上，員工可以直接會見總裁，討論從工作條件到發展方向的任何問題。

　　沃爾瑪還提出了“領導是公仆”的著名言論，在沃爾瑪公司，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則為員工服務，領導是員工的公仆。對于所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。公仆不是坐在辦公桌后發號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKED IF FERENCE，除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名。“公仆式”的領導作風有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。

　　第三、注重員工學習 和能力提升

　　在美國，沃爾瑪被管理界公認為最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它“通過學習 方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。管理人員中有60%的人是從小時工做起的。”因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協作精神，學歷和文憑并不占十分重要的位置。但這并不是說公司不重視員工的素質，相反，公司在各方面鼓勵員工積極進取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓練和提升的機會。

　　沃爾瑪把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的學習 和安置看成一項重要任務。沃爾瑪為員工制訂了學習 與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們勇敢地迎接工作中的挑戰。雖然這些學習 會帶來經營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。

　　Google，2010年全球品牌十強中最年輕的企業。很多中國企業總是說，國際品牌都是時間熬出來的，但Google卻只用了12年的時間就躋身于全球品牌第二名。

　　Google的成功是多方面的，有技術、環境、機遇等等很多因素，筆者將Google跟中國的互聯網企業對比之后，截取最重要的兩點。

　　第一是公司對于技術上的專注態度

　　在Google成立之前，互聯網上已經有了雅虎的搜索服務。在當時，Google可以說是行業內的后來者，但是Google最終傲視群雄，成為了近十年賺錢能力最強的企業。則要歸功于Google對于技術的專注態度。

　　Google的兩位創始人Page和Brin研發的搜索引擎技術，稱作BackRub。BackRub是一個功能十分強大的搜索引擎，搜索效果遠遠好于那些只采用文本匹配技術的搜索引擎。而且由于BackRub的技術原理是根據網頁鏈接來工作的，因此網頁數量越多搜索效果越好，這一點與其他搜索引擎恰恰相反。

　　Google的這項搜索引擎一面世便得到了眾多好評，甚至在1998年，搜索行業的開山鼻祖雅虎居然也選擇Google作為默認的搜索結果供應商，一直到2004年，雅虎才將自己的搜索服務進行全面改進，推出自己的新一代搜索技術。

　　Page和Brin對于這項技術也是視為珍寶，直到若干年后，Google的地位已經日漸鞏固，兩人才將這份技術原理的論文發表出來。

　　隨著近年來互聯網的快速發展，互聯網上信息的幾何式增長，使得Google搜索越來越重要，Google已經成為IT行業的重要旗幟。現在，Google仍然致力于開發更加先進的搜索技術，并保持行業的領先地位。

　　Google的搜索引擎到底先進不先進，筆者這里做了一個簡單的測試，筆者在國內某門戶網站內發表了一頁博客，之后用Google以及其它多種國內搜索網站搜索這篇博客，結果只在Google搜索上有顯示，驚訝的是，該門戶網站旗下的搜索網站居然都沒有搜索出這篇博客。除了驚訝和無奈，我只能對Google表示贊嘆。

　　第二，追求創新的企業文化和堅持到底的決心

　　谷歌的創新文化早已享譽全球，而且其將創新一直堅持下去的決心使得互聯網領域內其它公司危機感更重，深怕谷歌會涉足自己所在的行業。一家公司將創新做到這種地步，也算是一種戰略成功了。

　　無論是搜索引擎、郵箱、網絡文檔編輯器，還是Google地球，Android手機操作系統,桌面操作系統ChromeOS，以及最炙手可熱的“云計算”，Google在這些領域不斷地進行突破和創新。Google是典型的技術領先型企業，它證明了技術不僅可以影響企業戰略，當技術足夠強大的時候，技術本身就是戰略。

　　Google對創新的理解可以說很單純，也很徹底。就是不斷地開發新的市場，尋找新的利潤增長點。為此，谷歌要求員工必須將工作時間的20%進行創新型工作，而課題由員工自己選擇，這種強迫和自由發揮的完美結合，造就了谷歌的一項企業文化創新并堅持下去。

　　著名管理大師托馬斯?達文波特和巴拉?耶爾近距離觀察了Google，并寫成了《解密Google的創新機制》這篇文章，發表在《哈佛商業評論》。Google創新的秘密在于Google的平臺實質上就是一個創新樞紐，不同的第三方都可以到這里訪問，開發出融合了Google功能元素的新型應用產品，同時向用戶測試和營銷其產品。

　　也就是說，Google創新并不是靠一己之力，而是致力于打造一個創新的“生態系統”，Google、第三方創新者、用戶和廣告商之間的積極互動，形成了對各方都有利的良性循環，尤其對Google有利。

　　作為這個生態系統的所有者和經營者，由于每一筆交易都通過Google的平臺，Google能夠控制其生態系統的發展，并從中賺取超高比例的收益。

　　這里不由地想起我們國內很多企業也在高喊創新，但僅僅限于口號，并未看到實質性的改進，Google給我們樹立了一個很好的榜樣。

　　IBM，一個幾經周折，但又遇挫愈強的企業，不愧為藍色巨人稱號。現在中國也有很多企業正如上世紀90年代初期的IBM，正在思考企業如何轉型、內部如何變革。看看IBM給我們的啟發。

　　分析IBM，一定要分為兩個時期去看待這個迄今已有近一百年歷史的企業，一是1914—1992年；另一個則是1993年郭士納接手IBM后，轉型成功至今的這段時間。

　　二戰之后，特別是60年代后期，是IBM快速發展的階段，這一時期，IBM依靠電子信息產業的崛起而快速發展，并在70年代筑造了自己的商業帝國。但隨著企業疆土的日益擴大，人員、機構的臃腫，官僚作風的日趨嚴重，更要命的是眾多競爭力極強的后起之秀已經對IBM構成了嚴重的競爭威脅，使得IBM在90年代初期，到了必須進行抉擇的時候。

　　幸好，郭士納于1993年4月接手了IBM。

　　2000年10月，美國《時代》周刊評選出了當今世界50位數字英雄，這樣描述郭士納：“IBM公司董事長兼首席執行官，時年57歲，被稱為電子商務巨子。人們一直認為，郭士納使IBM公司擺脫了80億美元財政困境并使其有了60億美元利潤。但實際上郭士納只有兩個絕技：一、保持了IBM這頭企業巨象的完整；二、讓IBM公司成功地從生產硬件轉為提供服務，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。自從郭士納掌權該公司以來，公司的股票上漲了1200％。”

　　這里很有必要將當時的背景進行一番介紹。

　　1993年1月26日，IBM宣布，公司董事長兼CEO約翰·埃克斯決定退休。公司成立一個搜獵委員會考察合適的CEO候選人。那時華爾街以及硅谷電腦預言家們對IBM有不少評論，最突出的大概要數一本叫做《電腦大戰》的書，它對IBM的未來持一種悲觀的論調。書中說道：“IBM幾乎已經不可能再繼續成為工業界的一支生力軍了。比爾·蓋茨這個讓工業界所有人既愛又恨的軟件業巨頭，曾經在一個不設防的時刻說過，"IBM將在幾年之內倒閉"。”而一向以審慎著稱的《經濟學家》也指出：“IBM的失敗不可避免，這將被視為對美國的一次打擊。”

　　IBM公司已退休的高級經理保羅明確指出，IBM一個生死攸關的問題是：電腦主機的年收入已經從1990年的130億美元下滑到了1993年的不足70億美元。保羅確信，IBM獲救的可能性不超過20%。

　　在這樣艱難的困境中，郭士納接手了IBM。

　　在IBM的轉型中，最為關鍵的因素有兩點：

　　第一是從價值鏈上找到了最重要的環節

　　郭士納認識到價值鏈上的核心是客戶，然后挖掘出最重要的匹配環節，不是銷售而是服務。

　　由此，他一進入IBM，就提出了客戶第一，IBM第二的著名言論。

　　第二是對企業自身有清晰的認識

　　郭士納在加入IBM之前，就跟IBM打過交道，只不過那時他是以客戶的身份。所以郭士納從客戶的角度深知IBM的優勢和不足。掌管IBM之后，郭士納更加務實地砍掉了IBM身上的眾多毒瘤。1993年當年公司的開支就削減了28億美元，之后公司裁減冗余人員45萬人，并對庫存系統、財務系統、執行系統以及配送系統等，都作了大大小小的修改。直到郭士納卸任的2002年，IBM一直都在進行企業內部改造和管理優化。

　　通過幾年的大手術，IBM共節約了80億美元的成本，并將內部的信息技術費用降低了47％。同時還取得了以下成果：將硬件的開發時間由4年降到平均16個月，有些產品的開發只需要6個月；按時 發貨率由70％提高到95％；存貨費用減少了22億美元，貨品注銷費用減少了8億美元；材料費用降低了近3億美元；發貨費用降低了2.7億美元；最重要的是，客戶滿意度大幅度提高。

　　豐田，亞洲企業代表之一，當人們熱衷“歐美獨特的文化導致企業強盛”這一解釋時，看看日本企業是如何沖出重重包圍的。

　　關于豐田成功的介紹書籍有很多，例如《改變世界的機器》、《豐田成功的秘密》等，看完之后，你會覺得豐田的成功是一條長期堅持不懈的艱辛之路，不是一兩句就能說清楚的。可以說，豐田的成功是每一天的積累，真的是非常不容易。

　　豐田有引以自豪的三點成功因素：

　　一是處處實施創新，二是圍繞成本控制的高效管理，三是強大的研發能力。

　　豐田持續而又強勁的創新動力源自公司高度的危機感，所以豐田在運營的各個方面將創新發揮的淋漓盡致。無論是運營管理、員工學習 、人才選拔、品牌營銷、車型設計、生產方式、質量管理、成本控制等等各個方面，都體現著豐田對于進一步優化的嚴格要求。

　　例如豐田在業界最為盛名的精益生產模式，也叫零庫存生產。早已成為各大企業爭相學習的典范。而這種生產模式也是豐田幾十年不斷地摸索和創新，直到今天，豐田依舊在生產工藝上進行著更進一步的創新和優化。

　　此外，豐田在汽車外形、內飾上的創新也是一絲不茍，力求做到更好。使得豐田很多款車型成為行業內的標桿。

　　在汽車的節能性能方面，很多汽車生產商都在跟豐田競爭，但是沒有一家做的比豐田更出色。豐田處處實施創新的策略使得豐田始終走在別人前面，引領行業方向。

　　其次對于豐田的管理，豐田這幾十年的管理始終圍繞一個核心，那就是：成本控制。所有的管理方法、風格、過程都要為成本控制服務。有一個說法是：豐田從喜一郎開創至今，歷經近一百年，唯一不變的就是嚴格執行成本控制。不管豐田涉足其它行業，還是在全球建立各個分公司、生產基地或是服務中心，豐田的高效管理始終圍繞著成本控制。

　　雖然豐田盡力控制成本，但是對于研發卻是投入非常大，在全球所有企業的研發費用排行榜上，豐田始終在前幾名，2009年，豐田的研發投入超過微軟，登頂第一名。

　　豐田在美國、英國、法國、德國、泰國、澳大利亞、日本均設立研發中心。每年的研發費用占到銷售額的5.5%左右，這個研發費用非常高昂，卻給豐田帶來了更加豐碩的果實。

　　沃爾瑪、Google、IBM、豐田，僅僅是全球眾多知名品牌的縮影和代表。這些國際品牌成功的道路雖各不相同，但通過分析，我們也看到，他們成功也有不少共性。我們歸納總結出最重要的三點：

　　一、創新

　　國際知名企業談到創新都是頗有心得，原因就是他們孜孜不倦地追求符合企業發展的各類創新，從設計、研發、管理、運營、營銷、財務、招聘、人員學習 等等，都在通過創新追求更好的效果。而這種認真的態度，自上而下，從公司高層到一線員工都會充滿熱情地投入其中。

　　不過，在創新過程中，不得不面對一個重要問題：創新的氛圍。

　　缺乏創新氛圍，問題的根源在于企業自身。很多企業有創新的想法，執行起來，便會發現，無人響應，或者大多數人都安于現狀，不喜歡變化。這并不是中國傳統文化的影響，而是企業本身的問題。很多企業并沒有給予員工創新的權力，從企業管理上也不允許員工創新，總是要求員工無條件地執行，講究的是執行效率，而不是思考如何提高工作效率。企業內部是自上而下地單通道溝通，而不是雙向溝通，這實際上也堵死了創新的源泉。

　　通過Google、豐田、沃爾瑪，我們很清晰地看到，員工才是企業創新的寶藏。所以創新的氛圍一定是要企業來營造，我們都知道大部分員工都遵循著某些職場規則，比如多一事不如少一事，不做出頭鳥等等，這些潛在的規則便是企業創新的絆腳石。所以企業就要打破這些不好的潛規則，從管理上建立一種開放的、有利于團隊的工作氛圍。將創新融合到企業文化中，企業上下所有人都會自發地參與企業的創新，而不是圍觀看熱鬧。

　　二、技術至上

　　丹麥VELUX集團，是一家做屋頂窗的企業，但是誰能想到，這家1941年成立的企業現在是全球最大的屋頂窗制造商，成為了屋頂窗行業的頂級品牌。2009年收入21億歐元，純利潤1.73億歐元。VELUX生產的屋頂窗有什么特別之處嗎？

　　VELUX生產的窗戶系列產品從采光、隔熱、吸熱、密封、防銹等很多方面都做到目前技術所能達到的最高水平，VELUX到今天能獲得這么大成功，最主要的就是對技術的執著，對質量的嚴格要求。

　　做窗戶也能做到全球頂級品牌，VELUX的成功贏在了技術上，這也是眾多國際品牌成功之路的縮影。若回顧一下這些國際知名企業的經歷，都能看到他們在技術上認真執著的精神。無論是西門子、IBM、SONY、GE、波音、ECCO、三星等等眾多國際品牌，無不是把技術研發和產品質量作為企業發展最重要的環節。

　　這些重視技術的企業基本上已成為行業的代表，他們也實際掌握了行業內的最高技術水平。營銷學中有句話叫：重視產品質量就是重視客戶。這就不難理解為什么這些知名企業擁有一大批忠實的客戶，并且能夠迅速占領新興市常

　　想一想IBM關鍵時期的轉型，如果IBM沒有那么強大的技術實力，IBM無論轉型做什么，想必都得不到客戶的認可。

　　宏達電的華麗轉型則是近年來的一個成功案例。臺灣宏達電最開始做手機代工，但是憑借技術上的鉆研，宏達電獲得了越來越多的訂單，以至于微軟與宏達電在智能手機領域建立緊密合作伙伴關系。之后宏達電開發了自主品牌HTC，HTC智能手機一面世，在歐美十分受歡迎，并逐步成為智能手機領域的佼佼者。今天，宏達電已經成為全球知名的智能手機制造商，與美國四大電信運營商均有合作業務，2010年上半年在北美最暢銷的5款Android智能手機中，宏達電占據了其中4款。據說宏達電的DroidEris智能手機維修率只有0.016%，僅為iPhone4的1/4。

　　高盛集團對宏達電的未來做出了積極的預測，基于強大的品牌認知度，在2012年，宏達電的智能手機銷量將猛增至6040萬部。

　　三、對員工的定位

　　企業對員工的定位直接影響著企業的管理成效。

　　當國際大企業將員工定位于合伙人時，中國大部分企業仍然將員工視為不需要說話的勞動者。

　　實際上，國際大企業對員工非常重視，將員工看作是并肩戰斗的伙伴，很多決策都要參考員工的意見。

　　Google在招聘新員工時，一定要讓部門老員工參與招聘，并提出個人意見。Google是這樣解釋的：為確保招聘程序的公正，我們會充分考慮每一位面試人員的觀點和看法，這是Google在持續發展的同時始終堅持的高標準。當然，這樣的程序耗費時日，但我們相信這樣的努力是值得的。我們在公司成立之初，就建立起這樣的積極反饋模式，如今已經得到了巨大的回報。

　　德國西門子將員工定位于“企業內部的企業家”，是企業的擁有者、主人翁，公司經營過程中的每一個決策，西門子都希望員工是決策者，而不僅僅是一個執行者、實施者。

　　正是有了這樣的定位，西門子對員工的學習 也是用心良苦，創造了獨具特色的學習 體系。西門子的人才學習 計劃從新員工學習 、大學精英學習 到員工再學習 ，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業務能力，大量的生產、技術和管理人才儲備，員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門子長年保持著公司員工的高素質，并且員工的忠誠度非常高，這也是西門子強大競爭力的來源之一。

　　反過來看我們中國的大多數企業，無論國企還是民營企業，對于員工的定位比較一致：不需要你有建議和想法，你要具備的僅僅是執行。

　　在這種員工定位下，企業卻總是說：向管理要業績，管理上的第二次革命，二次創業等等，實際上這就成為了空談。

　　所以，對于現在的大多數中國企業來說，要提升管理或者開創更加有效的管理，先從員工的定位做起。把員工定位這個工作做好，有效的、開放式的、以人為本的管理將會水到渠成。

　　三項內功：創新、技術、管理。這就是目前中國眾多企業最需要重視和改進的。對于中國企業來說，認識到這三點其實非常容易，但是做好這三點卻是很難。

　　路漫漫其修遠兮！