當談到如何擔任嚴肅的首席財務官的傳統角色時，Patrick Pichette有他自己個人的詮釋。谷歌的首席財務官可能要在世界上知名度最高的企業之一，監督360億美元現金儲備的使用，但他仍然坐在經濟艙里飛來飛去，騎著一輛破舊的自行車去上班，并且每日 直接回復來自“谷歌員工”伙計們的電子郵件。“這需要多花一點時間，”他說，“但它可以破除官僚作風——而且原本就該如此。”

Pichette以前曾在貝爾加拿大公司和麥肯錫公司任職，他是羅德獎學金獲得者，并從英國牛津大學獲得了哲學、政治學和經濟學碩士學位，談到業務方面的事情，他依然直截了當。他把收購稱為企業增長的“加速器”，并對“業務單元”的概念嗤之以鼻，因為業務單元會迫使員工“從屬于”各種職位，從而妨礙富有創造力的靈活性。Pichette也是保持谷歌初創時期企業文化的積極倡導者——雖然現在該公司每年創造的收入已高達300億美元。

最近，Pichette身穿橄欖球衫和牛仔褲，在加州山景市谷歌總部自己的辦公室中，與麥肯錫的James Manyika進行了一次交談，論述了自己關于增長、戰略和谷歌業務中財務方面的一些見解。

《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您如何看待增長？

Patrick Pichette: 正如[谷歌執行董事長Eric Schmidt]曾經說過的，“如果我們不是在開發一種至少有10億人將會使用的產品，我們就是在浪費自己的時間。如果沒有至少10億人使用你的產品，你又怎么能成為一個希望改變世界的企業呢？”這種說法的推論是，如果有了一種10億人都想要的產品，他就還會說，“給我10億人的用戶，我會向你表明如何賺錢。” 而且，順便說一下，計算機科學是實際做到這一點的關鍵。一旦你理解了這三件事，谷歌的各種舉措——開發Android、Chrome、Chrome OS、“谷歌錢包”，當然還有搜索引擎¹——就都是明智之舉。

真正的挑戰在于規劃。我應該如何獎勵優勝者，以及如何阻止那些不完成自己應該完成工作的員工？他們有很大的變化。

《季刊》：你們如何做到這一點？

Patrick Pichette: 我們有每季度一次的工作檢查流程，對照三項評估標準對每一個核心產品領域和每一個核心工程領域進行檢查。第一項標準是，在過去90天里，都做了哪些工作，然后在接下來的90天里，還將會做哪些工作。因為在這180天里，有很多任務需要完成——例如，必須編制多大數量的程序代碼，必須使用戶數量達到多少，以及是否實現了“病毒式”傳播。我們持續跟蹤這些工作的進展——按照谷歌的規定，在有些情況下每周檢查一次，在有些情況下每月檢查一次，但至少每90天必須檢查一次，而進行這種監測是值得的。

第二項標準是，你的工作路徑是否正確？在這一兩年時間里，財務模型和運營指標表明，某種工作路徑是否正在獲得或失去動力？在某些情況下，由于需要更多的數據，你還需要更多的資本支出嗎？如果你獲得了極大的成功，那么你就需要更大的能力——例如，“谷歌實時”功能有時在用戶還沒有打完字之前就已經生成出他們查詢的答案。這就需要大量的計算能力。

接下來的第三項標準是，在行業格局快速變化的背景下，你的戰略定位是什么？如果一個競爭對手收購了另一家公司，這意味著什么？或者說，如果我們自己決定，本季度繼續從事某項工作，這對于我們正在從事的其他各項工作又意味著什么？

這些評估標準都是策略性的和短時期的，其財務和運營指標始終處于變化狀態，而且始終需要在一種不斷變化的戰略格局背景下去考慮它們。例如，如果我們認為產品增長將會達到X，但現在只達到了X的3/4，我們就要對自己的資源配置重新進行相應的調整。因此，如果我們原來計劃雇用一支200人的銷售隊伍，期望他們完成我們準備馬上出貨的產品銷售任務，我們可能就會推遲雇用他們，額外增加90天的預檢時間，來完成所有的測試工作。每一個季度，在谷歌公司的大部分業務領域，我們都會進行此類對話。它需要大約一周或一周半的時間——而且，如果有必要，我們還會轉移資源。

《季刊》：在許多企業中，做出這些分配資源的決策都相當困難，而且，也很難做到快速地重新分配資源。為什么在谷歌能做到這一點？

Patrick Pichette: 因為我們沒有業務單元。一家企業一旦有了業務單元，管理人員往往就會把這些業務單元的資源據為己有。管理人員有自己的計劃，其天生的本能會驅使他們說，“這些資源是我的，我必須為保住這些資源而斗爭。”

而在谷歌，我們就輕松多了。我們相互信任。當我們坐下來做這些分配資源的審查工作時，我們都是頭戴谷歌工作帽的同一個團隊，問題只是哪些項目可能獲得成功。在這種背景下，分配資源就容易多了。人們會說，“隔壁那些家伙確實很火。他們應該得到下次來的15個工程師。”

當人們事業紅火，工作進展順利時，這種思維方式使他們充滿信心，他們也會獲得自己需要的資金和工程師。在一個快速變化的環境中，這是應該采用的方式。

《季刊》：重新回到您對增長的看法上來，并購方式適合企業的增長嗎？

Patrick Pichette: 描述并購的最好方式是將其作為一種“加速器”。例如，我們收購On2公司²的原因，是想要獲得一種視頻編碼解碼器，從而使開發者能夠直接對用于Chrome瀏覽器的HTML5標準進行更多創新。一種視頻編碼解碼器使任何開發者都有可能開發開放源碼的應用軟件，因為它可以為開發者提供另一種軟件開發標準。編碼解碼器至關重要，因為它能圍繞像Android智能手機軟件這樣的產品形成生態系統，例如，為用戶和開發者提供一種激勵機制，以推動相關的創新。

因此，對于并購，我們的思維方式是，根據我們的發展議程，不斷在業界進行搜尋。如果我們找到了適合我們在8～12個月后將要開發的產品的某個組成部分——例如，我們已經有了6個部分，而我們知道自己需要15個部分——那么，并購就會成為一種“加速器”，因為它適合我們為希望實現的目標而制定的、非常明確的計劃。

你會發現，我們進行的絕大多數收購其實都屬于這些類型。是的，有時我們也會對一些真正具有創新性的機會進行一些小的投資，但這些投資確實很小。我不會在上面花費太多時間。我沒有必要把自己的時間花費在那些實際上是實驗性的項目上，就像無人駕駛汽車那樣的項目。

《季刊》：那么，您如何看待處于早期階段、其業務模式尚不清晰的項目——您如何為這些規模巨大、有望不斷增長的市場未雨綢繆？

Patrick Pichette: 雖然在某種程度上，我們確實知道這些業務模式——但我們所知道的與如何將這種知識貨幣化無關。以Android為例。我們所知道的是，一個有智能手機的人使用搜索功能的頻率比沒有智能手機的人高得多。當他們進行搜索時，同時也瀏覽了廣告，而我們則可以通過這些廣告賺錢。我甚至不需要銷售隊伍。我只需要人們采用Android標準就行了。現在，我知道，世界上使用移動設備的人在不斷增多，一旦用戶習慣于網上問路，他們就會使用“谷歌地圖”。他們搜索一下，就能得到答案，他們只需按鍵點擊就行了。搜索和搜索廣告是谷歌公司賴以生存的支柱，它使我們能夠加快許多服務一直遲緩的采用步伐，只需要幾百名——而不是一萬名——工程師，而且不需要投入資本，因為這些服務的運行本身已經有資本基礎。在此基礎上，我們已經打出一個“本壘打”，獲得了成功。

谷歌公司了不起的地方在于，它并不是一個資本密集型企業。我們不需要把190億美元的賭注冒險投入某個領域，然后等著看結果如何。這就是創新之美；你可以反復試驗許多次，或者發布軟件并不斷升級更新，或者發布軟件的測試版。如果某種產品持續受歡迎，那么你就繼續對其進行開發。

《季刊》：關于這一點，您在多大程度上需要考慮資本結構的因素？

Patrick Pichette: 資本結構極其重要，而且自由度也非常重要。我聽到的很多爭論都是，你的現金是否太多了？你是否缺乏足夠的現金？我的回答總是相同的：看一下僅僅在過去48個月里，數字空間已經發生了多大的變化——48個月以前，有誰知道Netflix或Facebook呢？看一下為了繼續在這個領域保持領先，需要多大的自由度。是的，有很多關于泡沫的傳聞，但我們對此不予置理，幾天以前，一家我們大家都很熟悉的公司花85億美元收購了另一家我們也很熟悉的公司。不是 1.5億美元，而是85億美元。用一分鐘時間，馬上找一個理由，對我們來說，進行這種收購應該是一種戰略性舉動。我們需要的收購資金不止85億美元，因為這就是要求收購方支付的價碼。如果這次收購對于我們確實是戰略性的，我們就需要能夠果斷出手。

在這樣一個不確定的環境中，如果我們能預測自己所需要的戰略靈活性，我們就可以合理地優化資產負債表。但必須考慮一些制約因素：杠桿率、分紅派息，等等。因此，如果有人第二天給我打電話說，“嗨，我需要一些資金，我正在發明X”，但我卻愛莫能助——我沒有這種靈活性——最終，只好放棄為了在未來十年進行變革，公司可能需要的最重要的資產。我們認為，如果沒有這種靈活性，就會付出一種機會成本。

現在，如果我們是在其他某個行業，我們可能就會有一種完全不同的談話。你所在的行業確實會決定你的自由度，而且，由于在數字技術領域，這些自由度的范圍如此之廣，因此，不具備靈活性所付出的成本可能會非常之高。

《季刊》：那么，這種因素如何影響您考慮投資者關系的方式？您對與投資者溝通的內容與方式的基本原則是什么？

Patrick Pichette: 在谷歌歷史上最重要的文件之一，就是最初創始人的通信。這是具有開創性的文件，因為[谷歌的聯合創始人Larry Page和Sergey Brin]以及Eric仍在公司任職——那些實際上引導谷歌公司獲得成功的基本前提并沒有改變。他們都是富有遠見和不可思議的聰明男人。他們以一種你我都很難看清的方式考慮未來。他們用自己的時間框架觀察世界，而且他們希望以這種速度進行投資。回想一下Android的發展。五年前，Android還是一個非常小的項目。Larry和Sergey說，“是的，它會發揮作用的。”而讀一下四年前報刊上的各種文章，每個人都在問，“那是什么？是谷歌的另一項瘋狂之舉。”然而，Android卻取得了令人矚目的成功。

實際上，這是因為找到了合適的受眾和恰當的投資者。重要的是，投資者必須與你的風險狀況和企業理念相匹配。因此，一個采用“如果引起X發生，那么我就做Y”準則的短期對沖基金經理，對我們而言可能并非配合默契的投資者。但是，經過深思熟慮，確實因為相信數字經濟的前景而極具耐心的長期投資者會發生變化嗎？這些投資者已經獲得了良好的回報，與我們是天作之合。

《季刊》：在這種情況下，合適的投資者是那些看好增長前景或某種特定增長類型而買進股票的投資人嗎？您可能會認為，許多其他增長類型看上去與自己的增長類型不同。因此，除非您的投資者重點關注由分拆和創新驅動的增長，否則他們就有可能改換門庭。

Patrick Pichette: 的確如此，但我們已經有了一個可靠的基礎。許多人認為，搜索業務及其貨幣化已是昨天的故事。但是，如果你跟谷歌的工程師交談一下就會知道，我們對世界的看法是：搜索技術正方興未艾。想一想我們的搜索引擎，五年前，你輸入一個詞進行搜索；你幾乎不敢一次輸入兩個詞。然后，你看一看搜索結果，也許再輸入另一個詞。如今，你可以輸入整個句子，比如“我如何能在40分鐘之內，從此地趕到彼地？”如果你沒有得到一個理想的答案，你就會奇怪谷歌搜索今天怎么了。人們對通過谷歌搜索獲得正確答案信心十足。

現在，我們每日 在谷歌搜索上收到的查詢內容有15％是全新的——我們以前從來沒有見過這些問題。試想一下，我們可以對每一個問題都給出完美的答案。一個人會為這種完美的答案付多少錢？這就是為谷歌繼續創新提供的自由度——而我們甚至還沒有談到人們在自己手機上進行的本地搜索。

作為一個我們的投資者，你擁有所有的增長機會，事實證明，增長模型曲線大幅上升，因為未來仍然還會有大量創新。在我們的其他投資領域，比如云計算，你也有很大的投資潛力。你投資購買的是一家企業的兩個故事，但它絕對是一個增長的故事。

《季刊》：讓我們稍微轉換一下話題。鑒于您剛才描述的一切，您如何看待自己在財務部門聘用的員工——他們的能力、特點和背景如何？

Patrick Pichette: 我認為，這個問題的答案有兩個因素。第一個因素是，谷歌一直能吸引和留住素質非常高的人才。他們都是精英中的精英。進入谷歌的門檻一直高得令人難以置信。

由于這個原因，他們期望自己將會有一個非常有趣的工作。當然，我們吸引的人才希望自己的金融預測能力發揮作用——而且他們會拼命工作，以確保這項任務只占用自己每周中一天的時間。然后，他們會把每周其余四天的時間花在重塑業務上，花在根據深厚的事實基礎進行大量分析，以獲得重要的洞見上。

我們對這些人才自然很有吸引力，而且，由于我們有了他們，我可以在三天內完成結賬。我不需要花19天時間來結賬。我的團隊所有人都會說：“好吧，我們完工了。讓我們回去干點更酷的事。”

《季刊》：您剛才曾經提到，您的職責的一部分是充當這種企業文化的維護者。當然，這種文化一部分體現在您引進的人才上。這種文化的維護者如何提供財務支持？

當我在北美乘飛機旅行時，我會像大家一樣，坐經濟艙。我騎自行車上班——而且我的自行車相當破舊，甚至沒有一把鎖。沒有人會偷我的破自行車。這是企業初創階段的行為方式。這就是我們要做的。如果你身居高位，卻保持這樣的生活方式，你就不會感到像個警察。人們都很清楚這一點。