■ 經典案例

不用深入現場，直接通過財務部監控室電腦就可以掌控一線班組所有材料消耗情況，就連一條螺栓都會一清二楚；出多少煤掙多少錢，干多少活用多少料，每日 工資得多少，公平公正公開，職工心里亮堂堂；借助先進的網絡平臺，可以對每一筆款項進行即時的追溯查詢、監控預警和分析考核；現如今，憑借“嚴謹務實、精細穩健、制度嚴明、流程規范”的特有管理文化，依托自行開發的“煤炭企業成本自主管理資源規劃系統”“煤炭企業成本預算智能管控系統”和“基于內部模擬市場的適時預算控制”等一系列先進的財務管理手段和方法，峰峰集團的財務整體調控能力與管理水平顯著提高。

峰峰集團充分運用金融和信貸政策。針對不同時期國家金融政策的變化，合理籌劃資金來源和使用，通過資金集中管理，減少資金沉淀，保證資金流轉效率。獲取信貸支持，減少利息支出，每年為企業節約資金400萬元。組織發行企業債券和中期票據，募集資金20億元，與同期銀行貸款利率比，5年為企業節約財務費用約1.4億元。今年1-5月份，他們針對不同的銀行采取不同的融資政策，堅持基準利率不上浮或少上浮；按照比價招標方式取得貼現資金；以保證金方式取得銀行承兌匯票；以大票折小票方式盤活資金等，為企業創造效益3166萬元。

“是創新給峰峰集團的財務管理帶來了新的動力，是穩健有序的財務管控新模式為企業產業結構調整、經營規模擴大帶來了資金保證。”集團公司副總經理、總會計師張建鋒如是說。

預算管控新機制減少跑冒滴漏

今年5月份，一份大紅請柬寄至峰峰集團，誠邀集團財務管理負責人到重慶全國煤炭企業管理創新會議上做經驗介紹。峰峰集團的預算管理模式得到越來越多行內業界的垂青。

這源于近年來峰峰集團在創新預算管理機制，加強精細管控方面方面進行的大膽探索和嘗試。他們創立的“五三一”預算管控機制，涵蓋了財務工作“預算管理、成本管理、資金管理、投融資管理、風險管理”五個方面，新機制讓財務工作羽翼豐滿。

自2005年開始，峰峰集團便開始了預算管理的深入探索，他們制定“集團、礦廠、區隊（車間）、班組、崗位”五級預算主體。集團公司重點保證戰略目標規劃落實、對二級單位進行績效考評；礦廠以成本為中心，制定完善內部結算價格，做好預算指標的落實；區隊按照作業計劃分解執行預算目標，優化勞動組織，合理計劃 工作任務；班組抓好現場定額控制，做好上下工序結算，制定班組內部分配辦法；崗位人員按照作業標準執行操作，減少跑冒滴漏，進行技術革新，提高工作效率。

此外，明確了“決策層、管控層、業務層”三種管控職能，即決策層制定預算、管控層監控預算執行情況、業務層執行落實預算。促使了各層級分工明確，職權明晰。實現了“縱向管控與橫向協同相統一”，縱向管控延伸到基礎作業環節，環節之間按照工序流程進行橫向控制，部門之間實現信息共享。

“近年來，在財務管理創新方面，我們可謂收益頗豐。2007年自行開發‘煤炭企業成本自主管理資源規劃系統’獲得‘河北省科技成果二等獎’；2009年研發的‘煤炭企業成本預算智能管控系統’獲得‘河北省科技成果三等獎’；2010年進一步開展的‘煤炭企業成本預算管控系統的構建與實施’項目，并獲得‘河北省管理創新成果一等獎’和‘中國煤炭工業協會管理創新成果一等獎’。”部長夏學英如數家珍。

“作業成本預算控制”新模式延伸成本管理鏈條

成本是企業的根脈。

傳統的成本管理，只重視了指標的層層分解和結果的考核，缺乏對過程控制的有效手段，往往是指標分下去以后，出現大量調整因素，結果是二級單位完成指標，集團公司整體預算超支，存在上下兩張皮現象。

“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。”峰峰集團“作業成本預算控制”的新模式把成本管理鏈條不斷延伸，“約法三章”更加細化。

由原來縱向分解成本指標，改為按工序流程橫向控制指標，在崗位之間引入市場理念，通過梳理、調整生產礦井內部業務流程，把集團公司下達的預算目標以產品和價格的形式，落實到每一個作業環節和崗位上。

通過在企業內部建立市場化成本控制體系，優化作業流程、完善價格體系、推進自主式、精細化管理，實現了核算到崗、日清日結。一項統計資料顯示，扣除各項政策性增支因素后，2010年原煤成本比2009年降低5.36元/噸，實現經濟效益9100萬元。

薛村礦職工田斐深有體會：“現在好了，實行市場自主式管理后，掙多少當天就能知道，心里總是亮堂堂的。”

成本管理由以往礦長部室為主向崗位職工轉變，由少數人管向人人都來管轉變。大家都切實感受到，省下的就是自己的，每一分錢都要將打細算，每一個材料都不能浪費。

考勤員許現林說，我們在每個班都會把當班考核的所有數據錄入電腦，系統會按照預先設定的程序換算出每個職工的當班工資，這樣“日成本、日利潤、日工資”都清清楚楚。

“我們與國內頂尖企業海爾進行對標，提出集團公司經營過程的全管控。‘全員參與、責任明確、日清日結’才能調動各級管理者增收節支的積極性。”財務部主任師高文贊說，“是‘精細化、流程化、信息化’的成本預算管控模式，讓峰峰集團牽住了成本管理的‘牛鼻子’。”

資金精細管控確保資金有效使用

2010年，峰峰集團原煤產量完成2000萬噸，精煤產量完成1040萬噸，營業收入完成700億元，同比增加395億元，增長1倍多，企業進入跨越發展的新階段，企業經營困難增多，運營風險加大，對財務工作提出更新、更高要求。

井下職工挖煤不容易，必須當好家理好財，管好用好每一分錢。為了強化資金精細管控，他們提出“以收定支、量入為出”的原則，編制、審批和執行資金預算，保重點、保急需，嚴格控制預算外和非生產性支出。建立月度資金調度例會制度，掌握資金收支狀況，及時解決資金運轉中存在的問題。今年以來，實施資金管理體制變革 ，實行收支兩條線，縮減銀行賬戶，積極推行“雙卡”管理模式，外出使用“公務卡”，報銷結算使用“結算卡”；運用網上銀行、POS機等先進手段，提高工作效率，進一步增強了集團資金管控能力，確保資金的有效使用，降低了企業資金風險。

（許凱 張國偉 高文贊）