另外一次也是幾個月前，我在一家國內頂級的商學院上EMBA的“管理會計”模塊，班上很多身為老板的同學都溜出去抽煙或打電話。課間休息的時候我問幾個同學，“這個模塊很不錯，你們為什么不聽呢?”同學的答案很簡單：“怎么去管會計不是我這個老板該操的心，下面有財務部長管呢。”我又問：“那你們對財務分析的課程感興趣嗎?”回答是：“這個課程好啊，什么時候講?”
我相信這兩個場景將成為中國CFO階層崛起之路上頗有意思的兩個注解。在對財務管理充滿誤解、對會計一詞充滿輕視的中國企業管理體系和語境中，厘清中國CFO的職責將是本刊無比艱巨而又責無旁貸的義務與責任。為此，《首席財務官》雜志在創刊之際進行了“2005中國CFO生存狀況調查”之后，時隔五年再度推出“2010中國CFO生存狀況調查報告”，將五年來這一階層發生的變化呈現給廣大讀者，希望這一路前行的數字航標，能清晰標定出中國CFO階層全面崛起的航道。
毫無疑問，任何一個公司高管的職能都要面臨外部環境和內部環境的制約。從中國CFO階層所處的外部環境來看，國內現行的財務制度(指含有法律法規意義的硬約束的制度體系)、國內的資本市場變遷等兩大因素，構成了中國CFO階層生存的外部環境。從中國CFO階層所處的內部環境來看，國內企業當前的公司治理水平、企業在不同發展階段下組織結構的進化等兩大因素，構成了中國CFO生存的內部環境。
在市場經濟中，企業運營的任何結果都將在財務環節得到反映。“2010中國CFO生存狀況調查”的目的，恰恰就在于從實務操作的一端出發，通過問卷調查和一對一專訪的形式，具體研究和分析本土CFO職能和角色在近五年來的變遷。并通過階段性的結論和標志性的案例解讀，給國內1800萬財會工作者和100萬左右的企業財務負責人梳理出非學術性的本土CFO的實戰能力框架結構，以推動本土企業財務體系的完善和運營效率的不斷提升，以及更多符合現代公司治理結構需求的優秀的本土CFO的涌現。
從全球范圍來看，CFO角色與定位的相關研究，也大多處在調查與分析的階段，尚難以形成全面統一的認識。時常見諸報端的一些相對模糊且模棱兩可的論述對CFO管理角色的理論依據及其具體作用機制，仍未能形成全面、深入和清晰的論述，尤其是對CFO角色的本質缺乏正確的理解。因此，對于整個CFO階層的指導意義不強。顯然，這對于習慣了參照歐美成熟市場標準進行企業現代化改造的本土企業帶來了一定的困擾。
新財務運動背景下中國CFO階層的興起
雖然變革 開放已有30多年的歷史，但本土企業走向與國際接軌的現代化財務戰略管理的進程卻實質上要短得多。這從本土企業財務管理中最基礎的會計核算制度在變革 開放進程中的伴生性演變過程就可以看得很清楚。本刊在過去五年來已經做出過多次相關的報道和綜述，特別是將這場影響深遠且錯綜復雜的財務制度變革稱之為“新財務運動”，以《企業會計準則——基本準則》和《企業財務通則》出臺的“1992年11月30日”作為“新財務運動”的起點，以新會計準則所生效的“2007年1月1日”為“新財務運動”的階段性終點來看的話，期間信息化技術在本土企業中的廣泛引用、資本市場的形成與壯大等兩大誘因，歷史性地改變了本土企業財務體系運作的結構與流程。
同時，另外一個資本軸向上的制度變遷，賦予了這場“新財務運動”更廣泛和深遠的意義。首先是2005年開始的國內資本市場股權分置變革 ，由于史無前例地賦予了流通股小股東以否決權，因此當時國內1300余家上市公司不得不與以機構投資者為代表的流通股股東進行股權分置變革 方案的討論。在這一過程中，多數上市公司的財務負責人被賦予了主持股權分置變革 方案的設計、論證與投資者溝通等環節，進而成為上市公司面對公眾投資者路演的設計師和核心成員。可以說，在這場第一次觸動國內上市公司治理結構的股權分置變革 中，CFO第一次登上了公司治理結構的舞臺。同時，被稱為中國版“薩班斯”的《企業內部控制基本規范》內部控制規范在2008年5月由五部委高調推出之后連續遭遇“剎車”，經過無數次的臺下博弈，終于在今年4月26日，財政部會同證監會、審計署、國資委、銀監會、保監會等部門發布《企業內部控制配套指引》之后，《企業內部控制配套指引》將自2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行;在此基礎上，擇機在中小板和創業板上市公司施行;同時鼓勵非上市大型企業提前執行。事實上，在新財務運動興起之前，由于國內企業的財務部門被框死在會計核算領域，毫無價值創造的業務空間。甚至連現在普通的中小企業財務經理所負責的資金管理和稅收籌劃等工作，也無從談起。因為當時的國有企業資金屬于財政撥款制，稅收則按照利稅上繳方式實現，不需要任何稅收籌劃。
拋開早已陳舊不堪的《總會計師條例》，國內部分有先見之明的權力部門正在努力營造市場化的CFO標準。在這方面，保監會于2008年初出臺的《保險公司首席財務官任職資格規定(意見稿)》(以下稱《規定》)可謂是官方文件中對首席財務官角色定義最具突破的一次：“本規定把首席財務官界定為保險公司負責會計核算、財務管理等企業價值管理活動的高級管理人員，即與企業價值管理有關的事宜都是首席財務官的職責范圍。”而且《規定》明確，首席財務官應當由董事會任命，保險公司應當要求首席財務官出席或列席董事會會議，同時也規定了首席財務官的報告路線。完善的公司治理結構首先應當保證公司有暢通的信息披露渠道，保證投資者能夠及時全面掌握公司的財務狀況。本規定明確了首席財務官應向董事會和總經理報告工作，同時每半年至少一次直接向董事會報告公司的財務狀況。此外特別值得注意的是，《規定》還明確首席財務官有獲取履行職責所需信息的權力，對職責范圍內所負責的決策事項有一票否決權。同時，《規定》主要從職業操守、專業水平和管理能力三個方面對首席財務官的任職資格條件提出了具體的要求。
總的來說，這是一次非常值得肯定的嘗試。事實上，就早期國內總會計師制度從蘇聯引入國內而言，也是從部分行業開始作為行業內部標準出現，而后規范統一至全國的。
與國內大型國企和上市公司CFO角色的緩慢形成所不同的是，2000年3月主營業務在大陸本土而公司架構為海外的亞信成功登陸美國納斯達克資本市場，開創了中國民營企業赴海外上市的潮流。在籌備赴海外上市的過程中，首席財務官一詞第一次出現在亞信集團高層的面前。為此，亞信創始人田溯寧挖來了惠普中國區的首席財務官韓穎，擔任這一職務。后來韓穎在這一職位上獲得了前所未有的成功，并被冠以“亞洲第一CFO”的美稱。隨后赴海外上市的新浪、搜狐、網易、攜程等逐一聘任了具備現代公司治理結構中CFO意義的首席財務官。隨著中國企業赴海外上市浪潮的風氣云涌，如今海外上市公司CFO已經成為國內思維最領先、角色感最強的一批CFO。
此外，越來越多的跨國公司500強隨著本土化改造的日益深入，其原本由外籍人士擔任的中國區CFO角色也逐漸由成長起來的本土人士接任。盡管絕大多數不被允許從事資本運營 的工作，但由于跨國公司的治理結構，這批中國區CFO在職責范圍內具有極大的話語權，比如預算、績效管理、內部控制、信息化等，其與中國區CEO也多為真正意義上的業務伙伴關系。
正是這些多元的CFO角色的出現，使得本土CFO階層迎來了一個全新的發展時期，并正在全面進入公司的決策核心，進而帶動本土企業向高績效的精細化管理的商業組織演進。
中國CFO階層正在全面進入決策核心
早在五年前，本人所在的《首席財務官》雜志所進行的“2005中國CFO生存狀況調查”中，有57%的受訪CFO認為自己屬于公司的決策層。而在最新的調查中，對于同樣的問題，有83%的受訪CFO認為自己屬于公司的決策層。換句話說，五年的時間，進入公司決策層的比例整整提高了26%。這不能不說是一項巨大的進步。兩次調查的數據差異詳見圖1。
事實上，如此巨大的變化，最核心的原因在于日益強烈的分權需求促使本土CFO全面進入決策核心。與中國企業的發展階段對職業經理階層的需要是分不開的。讓我們不妨把關注的目光放大到整個職業經理人階層出現的必然性。
談及職業經理人的起源，有兩個人是無論如何無法繞開的——阿爾弗雷德·P·斯隆和彼得·F·德魯克。作為現代工商業歷史上的第一個首席執行官，斯隆全面掌管通用汽車公司的時候，幼稚的汽車市場仍然完全處于福特汽車的巨大統治力之下。在1920年，亨利·福特率先采用的大規模生產技術，以每分鐘生產一輛黑色T型汽車的效率使福特公司占有60%的美國市場份額，通用汽車公司使出渾身解數，才勉強保住了12%的市場份額。此時的現代工商業仍然還停留在創業者的神話時代中，白手起家的JP·摩根、洛克菲勒和亨利·福特身為美國夢的代表，渾身上下散發著太陽般耀眼的光芒，就像今天丁磊、陳天橋頭上的光環。
僅僅五年后，斯隆就帶領通用汽車公司全面超越了福特公司，他所憑借的是全新的組織和每年不斷推出的新車型，而福特公司依然在福特的光芒下麻木地生產著歷久不變的T型車，最終永久性地喪失了汽車業霸主的地位。《經濟學家》雜志后來的評價一語中的，“阿爾弗雷德·P·斯隆對高層管理者所做的和亨利·福特對最低層所做的完全一致：將其行為變成一種可靠、高效、飛快運轉的流程。”
從這個意義上看，即使今天大多數中國公司的創始人依然在公司內發揮著舉足輕重的作用，職業經理人的崛起也注定是一個無法阻止的趨勢，其內在驅動力在于經營環境的變化，正在迫使越來越多的公司采取更廣泛的分權策略。
而管理學和經濟學都一致認為，在迅速變化的市場中，分權的凈收益(與它產生的代理成本、協調成本和失誤損失、對集中信息的低效運用等各種分權成本相抵消之后)會相對較高。美國學者Christie、M. Joye、R. Watts等人選取了121個公司的樣本，研究其總裁和高級經理之間的分權問題，最終發現：公司越大，擁有的局部知識越多，業務越分散，政府干預越少，就越有可能采用更高程度的分權化決策。
就本土企業來看，無論是宗慶后白手起家的娃哈哈這樣的家族企業，還是倪潤峰、張瑞敏同樣以創始人身份做大做強的國有企業，其目下的市場環境的變動速率和創業之初都已經無法同日而語，無論從哪一個角度來看，切分創始人過寬的管理幅度的高層職能經理的出現，已成必然之勢。
同時，由于國內近30多年的經濟變革 ，使得本土企業先后經歷了生產為王(短缺經濟時代，1978～1990年代初)、營銷為王階段(過剩經濟早期，1990年代中期～2000年代中期)，而近年來由于民企登陸海外資本市場以及國內資本市場的勃興，中國企業正在進入一個以股東價值最大化為特征的“資本為王”的新階段。在這一全新的發展階段，CFO作為公司創始人在資本環節的操盤手，必然全面介入公司的戰略級決策。而且，由于國內企業的創始人和CEO們普遍缺乏財務知識(大多是技術、營銷出身)，在企業規模迅速擴大之際，CFO的專業經驗就成為他們在新的發展階段中不可或缺的“拐杖”。
公司治理結構轉變促使中國CFO地位上升本次調查中34%的受訪CFO表示，其主要的工作匯報對象是董事會。與五年前的調查相比，這一數字同樣有了較為明顯的上升，當時只有15%的受訪CFO確認自己的工作匯報對象是董事會。一個良好的跡象是，向副總裁匯報的CFO比例比五年前下降了接近一半，這表明越來越多的CFO已經是副總裁行列的一員，至少在職能線上與其他條塊的負責人可以等量齊觀了。
顯然，這與最近五年來資本市場變革 的逐步深化、上市公司治理結構日益規范有著密不可分的關系。當然五年間兩次調查中最重要的結果，仍然是接近60%的受訪CFO表示需要直接向CEO或總裁匯報(見圖2)。這一數字也表明了國內公司治理結構的變革 是一個相對漫長的過程，要達到歐美發達市場下的現代公司治理結構水平仍然需要足夠的時間。
從公司治理的內涵來說，CFO角色扮演著極其重要的環節。
伯利和米恩斯(Berle and Means,1932)以及詹森和梅克林(Jensen and Meckling，1976)認為公司治理應致力于解決所有者與經營者之間的關系，公司治理的焦點在于使所有者與經營者的利益相一致。法馬和詹森(Fama and Jensen，1983)進一步提出，公司治理研究的是所有權與經營權分離情況下的代理人問題，其中心問題是如何降低代理成本。施萊佛和維什尼(Shleifer and Vishny，1997)認為公司治理要處理的是公司的資本供給者如何確保自己可以得到投資回報的途徑問題，認為公司治理的中心課題是要保證資本供給者(包括股東和債權人)的利益。上述學者對公司治理內涵的界定偏重于所有者(一般情況下即為股東)的利益，因此他們信奉“股東治理模式”。
科克倫和沃提克(Cochran and Wartick，1988)認為，公司治理要解決的是高級管理人員、股東、董事會和公司的其他相關利益者相互作用產生的諸多特定的問題。布萊爾(1995)認為公司治理是指有關公司控制權或剩余索取權分配的一整套法律、文化和制度性計劃 ，這些計劃 決定公司的目標，誰擁有公司，如何控制公司，風險和收益如何在公司的一系列組成人員，包括股東、債權人、職工、用戶、供應商以及公司所有的社區之間分配等一系列問題。以上學者對公司治理的闡述把利益相關者放在與股東相同的位置上，因而他們提倡“利益相關者治理模式”。
盡管在上述學術觀點中存在著一定的差異，但作為公眾公司，應當設定一定的制約程序來限制管理層的行為，這已經成為全球公司治理的共識。而由美國安然事件等一系列丑聞所引發的“薩班斯·奧克斯利法案”，破天荒地要求CEO與CFO共同在財務報表上簽名以此承擔法律責任的行動，不可避免地對CFO在公司內的決策層地位產生了巨大的推動力。而考慮到國內已經有300余家海外上市公司(主要在美國)的現狀，這批CFO對國內同行顯然起著標桿性的作用。
中國CFO核心職責走向“廣譜”化
剛剛結束的調查表明，本土CFO的工作職責趨向于“廣譜化”，與五年前相比，除了資金管理和納稅籌劃這些由于中國經濟結構中的固有問題導致CFO不得不高度關注的兩個環節。內部控制、全面預算管理、投融資、戰略成本管理，甚至信息化環節都成為當前本土CFO們發揮主導性的領域。
中國CFO驟然變寬的管理領域
目前大多數規模以上的中國企業的發展已經進入一個高財務風險區域，其面臨的主要財務風險和危機大致有以下三個：外部經營環境處于劇變期、短期現金流風險和外部并購風險。在上述風險存在的基礎上，中國CFO們的管理范疇正變得前所未有的寬廣。如圖3所示，本次調查中，資金管理、內控與風險管理、納稅籌劃、全面預算和投融資等都成為超過半數的受訪CFO現階段具有工作主導權的主要領域。
而涉及到業務發生機制的戰略成本管理，也被高達45.68%的受訪CFO主導推進，顯然這對于下一步中國企業全面走向精細化管理有著不同尋常的意義。相應地，作為流程調度和再造的理想工具，信息化建設也被35.8%的受訪CFO掌握著主動權。這其中，特別是一些具備相當規模的民營企業，在進一步發展的過程中，CFO作為空降兵加盟，在贏得老板的鼎力支持之后，CFO改造這些“野蠻生長”的民營企業之時，往往首先采取信息化的手段，用流程再造的方式對積弊已久的內部財務管理、預算管理、資金管理和內控管理進行一次快速的“系統升級”。
當前的工作精力分配牽扯著CFO“廣譜”職能的更好實現與前一個調查結果息息相關的一個調查結果，是關于中國CFO日常工作精力的分配(見圖4)。調查結果顯示，綜合財務管理、稅收籌劃和風險控制三個環節占據了中國CFO絕大部分精力。除了前面已經論述過中國企業面臨的三大財務風險之外，國內長期以來企業的畸高稅負(根據福布斯公布的2009年全球稅負痛苦指數排行榜，中國大陸位列全球第二)，使得絕大多數規模以上的企業都存在著或多或少的稅務問題，因此CFO不得不拿出相當的精力去籌劃和化解這方面的問題。而由于是外部環境所帶來的問題，針對稅負這一問題的應對顯然無助于構成企業的核心競爭力。
不過，風險控制倒是一個具備極大伸縮性的職責領域。事實上，內部控制作為應對企業經營中的系統性風險的“安全程序”已經上升到國家層面的制度建設了，中國版“薩班斯”的出臺就是明證。類似如此重大的立法舉措聚焦在企業運營的一個獨立環節，在國內罕有同樣的案例。這從另外一個方面也說明了，內部控制對于正在大規模推進精細化、資本化乃至全球化的本土企業來說，已經成為無法逾越的門檻。因此中國CFO完全可以在現有的工作職能和精力分配格局下，通過全面的風險控制管理逐漸理順業務流程中的不合理環節，進而推動企業向精細化運營進化。
中國CFO現有狀態距現代治理結構要求尚遠
目前本土CFO身處全球第三大資本市場環境中，其現有職能的發揮距離現代公司治理結構的理想要求的距離尚遠。根據歷次調查的結果，本土CFO在重大決策上只具有建議權，擁有否決權的尚屬鳳毛麟角。更為重要的是，由于本土企業的資本運營 無論從規模還是頻度都大為增加，這對于出身于財務背景的本土CFO來說，無疑是一個巨大的挑戰。
從現代公司治理的角度來看，國內企業在IPO領域的實踐在滬深兩地交易所開張的第一個10年內幾乎乏善可陳。當時國內IPO路線圖中的關鍵點在于上市指標的獲取而不是如何挖掘上市公司的投資價值，而借道資本市場實現“國企三年脫困”的基調，則幾乎徹底使國內資本市場失去了上市公司所應依托的信托責任的立足點，其余毒綿綿至今未能肅清。
因此，我們今天看到的IPO案例中的資本英雄，幾乎無一例外地都是2000年后登場的。好在30年的變革 開放史中，總有些行走在政策空白點的異類出現，而他們的實踐為某種潮流的興起扮演著導師的角色。
當前，在更為市場化的海外資本市場實現IPO，也意味著這家公司的資本運營能力得到了更市場化、更普遍地認可。
事實上，2007年1月1日起施行的新會計準則所趨同的國際財務報告制度，恰恰是全球性資本市場不斷完善的產物。中國人民銀行一位權威專家認為，國際會計準則是在全球經濟一體化、資本市場全球化迅速發展的背景下，為便利各國企業資金融通、資本運營 和業務合作而產生并漸次完善的共同的“會計語言”。
在過去的100年間，全球經濟通過貿易全球化的過程逐漸從嚴格的國別壁壘和分割走向全面的區域聯合和一體化。其中，資本作為經濟驅動的核心要素，率先實現了大范圍的跨國界流動，并由分割到融合進而形成全球化資本市場。而在資本的背后，會計制度的趨同扮演了不可忽視的作用。不過盡管新會計準則給上市公司帶來了諸多意義深遠的影響，但值得本土CFO注意的是，來自全球資本市場的成熟實踐早已證明，采用不同的會計準則不會帶來實質上的不同估值。
現有CFO職權更多的還是建議權
在本次調查中，高達90.12%的受訪CFO表示，自己對公司重大決策的參與仍只限于建議權，能真正具備決策權的只有19.75%，而標志著公司治理結構均衡性的否決權只有14.81%。
上述調查結果與不久前IBM剛剛公布的一份調查報告的結論頗為吻合，“在大中華區，首先CFO在職責和企業當中的重要性越來越顯著，特別是在面臨外部非常頻繁不可預測的變化當中，職責越來越重，而且更多地介入到企業級的一些決策過程當中去。同時他們在這種決策過程當中扮演的角色不僅僅是信息的提供者，或者是一個方案的建議者，更多是到最后決策的制定過程當中，這個是在中國調查當中見到的一個非常可喜、也非常令我們詫異的結果。”
