9月10日，在上海召開的美國管理會計師協會第四屆全球年會上，原中注協秘書長丁平準先生、清華 的于增彪教授、海爾集團財務管理部財務部長彭家鈞先生以及海爾集團財務管理部戰略經理劉鋼就成本管理展開了討論。會上，知情人士預期我國會制定出應對金融危機的會計準則。

首先，于增彪教授梳理了國際上的成本管理模式：

一、美國：

1、標準成本系統，關鍵在于降低原材料和人工單位成本。

2、ABC作業成本，通過流程優化——優化作業——優化成本。

二、日本：

1、目標成本：重點在開發和設計。

2、改進成本：成本降低無止境，關鍵是向員工灌輸主人翁精神，調動一線員工的積極性。

三、中國：以邯鋼為模范。

1、市場控制價格，企業控制成本，將成本壓低到價格之下

2、從價格倒算到成本指標分解到各部門。千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。成本跟獎懲掛鉤。成本指標作為否定指標，作為獎金發放的首要指標。這與平衡計分卡同理。

四、德國：

跨組織管理，管理上、下游，與協力廠商、客戶互助共贏。

而現今流行的戰略成本理念則一切從戰略目標出發，成本支出能實現戰略為有效，與戰略無關的則為無效成本。三級目標包括：1、降低成本 2、控制成本 3、提高成本價值。

彭家鈞先生認為，核算將由信息系統代替，財務轉型將做管理會計的工作，管理企業的未來。以開車為例，財務會計屬后視鏡，管理會計屬向前看，如何導向創造更多的資源價值，是管理會計的職能。結合海爾的實踐，他說，管理會計承接戰略目標，最終達成戰略目標。管理會計源于戰略、承接戰略，并研究與戰略相關的成本。

他介紹了新作法成本的概念：

1、全球化：要管理事前成本，控制整條供應鏈（客戶——企業——供應商）上的成本。

2、管理團隊：跨組織、跨流程、自主管理成本。全員自主管理，調動起全員積極性。

綜上所述：即為客戶、供應商創造價值，實現員工價值 ，最終降低成本，創造企業效益。

劉鋼先生認為，企業資源有限，業務部門要的資源則是無限的。財務、市場、業務三方形成博弈。但考核指標是什么？用什么系統確保可執行性，職能部門要如何作呢？

他以海爾的實踐給出了答案：海爾的大三表到小三帳管理：一線客戶代表每個人掙自已的銷售費用、掙自已的工資，掙自已可分配的利潤。大三表是三張財務報表。小三帳指：每個業務員對客戶負責1、客戶損益帳戶，即客戶的收入、成本、市場費用、銷售提成、利潤提成。客戶代表的費用及分成來源于此；2、資產帳戶：客戶代表先掙后花（在持續經營假設之下），不存在博弈。每個員工把資源當自已的資源來經營；3、現金流帳戶，訂單—銷量—庫存成為每個員工關心的內容，能及時發現問題發現風險及時解決。大三張財務報表轉換為客戶代表能理解的三個帳戶，非常有效。客戶代表可通過網站查自已的帳戶，如外出，公司可發短信提示該代表預計全月績效及差距所在，指引一線員工努力方向。一線員工能動起來，會對工藝等各方面積極提出全面要求，引導組織發現問題、解決問題，全面提高品質、效益。