“1996年，與2016年，是完全不一樣的年代。”回憶德隆,虞滌新首先說了這樣一句話，“現在的資本運作和德隆時代的資本運作是很不一樣的，雖然手法大同小異，但人文環境差別蠻大。我個人覺得資本運作的前提，一定要有信用的基礎。在德隆時代，社會的信用基礎更好一些，而現在相對弱了許多。”
曾任德隆集團執行總裁的虞滌新，現在的身份是投資人，果睿投資、資本魔方創始人。無論是從安達信工作時間算起，還是從進入德隆的日子開始，他都算得上是第一批從事股權投資的人。
提起德隆系，對于今天諸多混跡股市的人，或者從事股權投資的人而言，這是一個傳說，如今轉眼間，又一個十二年過去了，它存在的時間和消失的時間一樣久。
當這家龐大的企業集團轟然崩塌之時，四面八方噴涌而出的信息試圖解構它的血肉命脈，人們對它盤根錯節的資本運作招數無比好奇，像是市場言論對這家企業就有諸多判斷：“兇悍”、“第一強莊”、“資本大鱷”、“投資奇才”等等，這種探討到了今天還在繼續。
但拋卻資本表象，支撐這家產融集團步步為營的方法是什么，壓倒它的最后一根稻草又是什么？每個局外人都有自己的想象、觀察和說法。
虞滌新是最接近其核心的人之一，他位于德隆集團最頂層的決策大腦-執委會，追問他那些過往歲月的人不在少數。當這一次他娓娓道來時，不可避免地談到德隆時代，在經歷了離去的這十二年之后，他更愿意拋開外部細枝末節的紛爭，而是分享資本運作的一些本質。
在談話的一開始，虞滌新并沒有直接回憶他在德隆的職業生涯，而是聊他現在的投資和商學院事業的初衷，從他口中反復聽到的是他與眾多中小企業主的交流中感受到他們的需求、無力和迷茫。
“越來越多的中小企業在2008年經濟危機以后需要轉型、融資、找項目，但沒有人告訴他們該怎么辦，要企業主自己摸索，但這個摸索是容易犯錯的，弄不好就是犯大錯。”虞滌新說，“融資很容易，但不會花錢的人融到錢之后風險更大。“只用自己的錢掙錢叫‘加法掙錢’，通過資本運作掙錢叫‘乘法掙錢’，這意味著在資本運作的洪流中錢來得很快、輸得也會很快。”這也是他決定為中小企業主開辦商學院，分享德隆案例及其他經驗的主要動力。
在中小企業尋求轉型升級的同時，大企業也在走出國門，積極探索國際上的資本運作，他們同樣需要擁有國際視野、適應國際規則。
德隆時代過去已經十二年，即便現在回過頭去看，包括虞滌新在內的諸多投資界人士都認為，德隆資本運作中的一些做法放在當下仍然有很多借鑒意義。
“（對資本智慧的）需求端很龐大，供應端卻很小。”虞滌新用投資人的邏輯語言來闡述他看到的現狀，但他坦言，“去給別人答疑解惑是很辛苦的，也會有爭議的，做一個老師真不容易，做一個導師更不容易。 ——編者
十二年后復盤，德隆做錯了什么
一切的結果都是有原因的。
彼時強大的德隆，擁有當時最先進的投資理念和實踐腳步，包羅了行業內最頂尖的人才，擁有國際化的視野，但錯失也很明顯。
今天回過頭來看德隆的過失，其中一個就是當時對經濟形勢、金融監管、宏觀調控的預判不夠準確，比如“什么時候宏觀調控”，“周期多長”，“從哪里下手”，“下手多猛”……
當時德隆的盤子很大，資金需求量也很大，但當時的融資渠道并沒有像現在這樣多樣化，對銀行貸款的依賴度非常高。可是宏觀調控來了，各銀行要收緊銀根了，單單一家銀行就一次性收貸20億元，這對德隆會產生多大的沖擊呢？假設同樣的收貸放到任何一家央企身上，都是很難承受得了的。
這種收貸而導致的資金周轉難題，并不是企業不懂戰略而造成的，也不是產業整合做得不好而造成的，更多的是我們對金融資產的滲透過多過快，有的是主動的，更多的是被動的，而這就促使我們走在了金融監管的邊緣線上，一旦銀根緊縮，我們就被動了。
撐起股價，就要業績。而要業績，就要并購。執行并購，就要資金。光靠銀行是不夠的，那就通過社會上的委托理財來吸納資金。再不夠，那就參股、進而控制銀行，比如昆明商行、深發展，還做金融租賃、信托、證券，基本所有能夠融資的渠道都用到了。當時圈子里確實有人戲稱唐萬新是個“大出納”，“七個鍋，五個蓋，每天收市之后，輪流蓋”。在銀根正常、股市正常的情況下，一切還能有序運轉。可是遇到宏觀調控和突發性股災，德隆一下子挺不住了。
其實在我看來，如果當時能夠緩和一下，給德隆多一點時間，一切都會好起來的。畢竟一年之后股市又起來了，只要通過資產重組就能度過那個難關。
除了外部環境的因素，德隆內部也有一定的管理問題，不過這在每家企業都或多或少有一些的。雖然德隆“老人”、新人之間協作得很好，但是仍然存在一些管理上的不規范不協調。中國的中庸文化中，考慮到一些關系和因素，只能把一些問題一些人做個妥協，放著不動。雖然這不是致命的問題，但的確影響了企業的運轉。
華爾街倡導的是在信用的基礎上進行資本的流動，對信用的堅守是零容忍。中國強調的是中庸，差不多也行，這就給德隆的資本運作帶來一些難題。
經歷過風雨，才能更加沉淀。去年或今天的股市調整中，有哪個德隆人陷在里面嗎？沒有吧，因為大家都經歷過了。現在活躍在資本運作各個領域的德隆老將都是吸取了過去的教訓，用更加穩健和成熟的姿態參與其中。
中國民營企業資本運作的誤區
十二年前的德隆在資本運作上堪稱長袖善舞。當時德隆已經看到資本運作的必要性，進行了產業的布局，金融的拓展，讓金融服務產業，讓產業回饋金融，開展了產融結合，加速了行業整合，催生了一系列行業的龍頭，如天山水泥、屯河股份、湘火炬、德農種業等。今天，很多人掌握了一些手法，也有不少誤區。
最大的誤區之一：資本運作就是找錢。
假設讓10個企業主坐在一起，問他們“你會花錢嗎？你會投資嗎？你能確保我的錢增值嗎？”大部分回答不了這個問題，這就使得投資人看的項目多，最后落單少，原因在于這個錢如何花。
從2011年開始，中國企業普遍缺錢，企業主都很渴望學習資本運作，但什么是資本運作呢？找錢嗎？融資三十六計嗎？全民高利貸嗎？更有企業主說“我什么都不缺，就缺錢，給我錢就可以。”
追根溯源，這樣的現象是因為我們的企業主以前做生意都野蠻式生長，都認為自己做得很好，給錢就能解決問題了。
但實際上這些企業缺的不是錢，是缺乏駕馭錢、或花好錢的能力。融資的關鍵在于投資，投對了，就融到了，投錯了，永遠融不到。
第二個誤區：資本運作就是資源整合。
現在很多總裁班、俱樂部，大家都喜歡到這里交朋友，拿名片，混圈子，扎人堆，但實際上這些“圈子”不容易成為一個資本運作方面的利益共同體，因為資本的運作、流動，是以信用為基礎，以信用對等為原則，表面的社交在很多時候還是需要信用體系的建立。
第三個誤區是認為“中庸”和資本的運作沒有沖突。
資本運作講究的是規則和信用，是不能逾越的，“破”了就沒有了。我認為，中國骨子里的“差不多”的文化是不能與資本運作相容的。在這種“差不多”的文化之下，人們不喜歡追求極致，對做不到的事總是在尋找理由，覺得真的做不到的時候別人也拿他沒辦法。因為對規則缺乏敬畏，信用體系難以有效建立。
雖然中國已經進入資本時代，但不少企業主并沒有做好準備，主要是思想的準備，原因在于我們并不那么理解什么是信用、什么是規則；即使理解了，也不愿意執行，在執行中走偏的時候，不會按規則辦；那是，只能找關系，碰到黃燈闖著走，碰到紅燈繞著走。
第四個誤區是“加法賺到的錢是我的，乘法賺到的錢也是我的”。“不管用誰的錢賺的錢，不管用哪種方法賺的錢，都是我的”，這聽起來對，做起來也對。可是用別人的錢賺錢很快，用乘法賺錢很快，而且越來越快，這就逐步形成一個趨勢，社會上的資金會向善于賺錢的人身上傾斜，而導致善于資本運作的人會集聚大量財富于自身。如果賺錢的人有信仰，他會把錢捐出去，做教育、做科研，如巴菲特、比爾蓋茨等人。如果賺錢的人缺乏信仰，把錢卷跑了，財富就會流失。實際上，小錢是自己的，大錢是社會的，也就是說加法賺的錢是自己的，乘法賺的錢是社會的，賺錢的人只是一個賺錢的機器，說得好聽一點就是財富的管理者。
資本的一個特性就是迅速向少數人聚集，未來一定會迎來兩極分化的時代，如果沒有信仰支撐，財富就沒有辦法回流。假設通過行政手段強制回流，只會造成更大的反彈，這就是我們當下社會面臨的問題。
第五個誤區是 “做企業是養兒子”。
中國企業家做企業是抱著“養兒子”，或者是“養寵物”的心態在做——有感情，舍不得，不能給別人，要留在手上。但人的生命是有周期的，行業是有周期的，企業也是有周期的。
如果用資本運作的思維來看企業，我們就要找到企業的生命周期。哪個養豬的人都知道，養豬為了賣豬，養肥了就賣，不賣就老了，就沒人要了。那么企業也是一樣，也要在肥的時候賣，不賣就難以賣出好價錢了。“賣”是為了融資，用資產換資金，或資源，或資產，企業必須懂得識別融資的時間、方法、陷阱，否則等待他們的命運是自然衰減甚至于走向滅亡。
比如太陽能行業，十個企業主九個找不到高點，但資本可以找到高點，進行投資和撤離，企業主錯過了高點以后只能把企業繼續留在手上。為什么沒有找到企業的生長規律呢？部分人不是不愿意找，大多數人是找不到，因為他們不懂得資本運作。
或許有人會說，除了把企業“賣”出去，還可以選擇成為百年老店、傳承給后人。但事實上，這種交接中，轉讓多少股權、怎么對價，其本身就是資本運作。百年老店的品牌可能一直沒有更換，但是背后股東的每一次更換都是一輪融資，都是在不斷變化的資本運作。
企業有周期，經營者也有周期，一定要在“下坡”之前交給更好的人去運作，交的時候要有個很好的作價。這實際上是圍繞著經濟的基本原理在運轉——做企業的人表面上是為了獲取利潤，根本上是為了做高企業的價值，當然價值只有在交易當中才能體現，交易就是賣，賣就是融資，融資就是資本運作。沒有人愿意在下坡的時候賣企業，但大多數人就是這樣，所以錯過了高點。
第六個誤區就是做企業不需要搞資本運營。
究竟什么是資本運營？資本運營就是運營資本，自己的、別人的，有形的、無形的，流動的、非流動的，按照市場的規則，通過投資和融資，實現資本增值。在這個時代，如果單靠自己的資本去賺錢，那是遠遠不夠的，必須運用別人的錢。為此，我們生活在資本時代，想贏就要拿起這個武器，順應面對，去應對危機、應對泡沫、應對中美博弈帶來的機遇和挑戰，這一切都避不開。
那么應該怎么做才能躲開陷阱，掌握先機，贏得競爭，才應該是我們更需要關注的問題。
我們應該怎么做
從國家層面來看，我們在發債、做亞投行、發展一帶一路，這也是資本運作。政府在鼓勵社會資本流動，發展立體化資本市場，倡導混合所有制，促使民間資本與國有資本的結合，各種信號都表明，中國已經進入資本的時代。資本流動了，財富創造了，社會進步了，我們的信用建設往上走了，價值觀更加趨同了，信仰層面也在回歸了。
優秀的資本運作首先要有正確、健康的投資理念。
在投資理念上，德隆做生意有個做法很值得今天的企業參考——偏重戰略管理——都是三年以上的滾動規劃，往前看三年、七年，而且都用大股東思維，通過內生發展，更多是通過購并整合，把企業做強做大。
現在的資本運作更多是財務性投資，做小股東，輕松一些，跟著分錢，在投資的時候已經算好了“二、三年以后出來”，或者簽個對賭協議，這樣的行為是容易導致企業的短視。不過，這樣的資本逐利行為也是正常的，因為資本是有時間價值的。
如果多數人對于未來前景看得不是那么遠，或者過于追求財務性投資的盈利，導致大家心態有些急躁，就會經常出現經濟的周期性波動。短期逐利的氛圍會導致上市公司比較焦慮，只好通過所謂的市值管理，使得公司犧牲一些戰略思維，而對長期利益形成一些妥協。
作為一個具備戰略思維的投資人，需要具備長遠的眼光，國際化的視野，才能把行業看深看透，從而實現標的公司更長久的價值。德隆之所以成為戰略管理者，與它掌握的資源和對企業的參與思路有關。當時德隆旗下有幾家上市公司，如果沒有長期思維，就不能實現上市公司價值長期成長，也不會有那么多的人跟隨。
這些上市公司的操作思路都是在戰略管理的基礎上，投資人和標的企業同心同德，以投資人對標的企業的尊重，對企業價值的認同，有方法，有耐心，把企業推向行業高度。所以不管是收購天山水泥、湘火炬、匯源果汁，都是一樣的手法，再加上華爾街的思維和國際大牌顧問公司的參與，讓投資人和企業的融合更加完善。
比如湘火炬，對它的整體策劃，與國外企業的購并，和國內企業的合作，貫穿始終的是實現行業整合，把國內外優秀的企業都串在價值鏈上，這樣才能在四、五年的時間里，把企業從1個億銷售收入做到100個億。
當然，這樣的戰略需要強大的團隊來執行，德隆以前的做法是對所有被并購的標的，派出戰略管理隊伍，從財務、戰略上保持一致。同時實現投資人和標的企業對同一個文化的認同，以確保整合的順利實施。
與長期投資思路相吻合的，是要對于各行各業的深入研究，這也是戰略管理的前提。
戰略管理需要行業分析，而行業分析必須要有優秀的研究員，縱深下去抓不同的行業，優中選優，要么收購，要么整合，要么塑造一個老大，要么委身一個老大。德隆曾經擁有150人左右的研究部門，這在今天也不多見，他們做的事就是把中國所有行業中最前列的優秀者研究透徹并看清楚優劣勢，進而制定出和他們的合作方案。這些重要的行業研究員都有財務背景和工科技能，同時也具有資本運作的實操經驗，也是培育投資人才的搖籃。
我很認同行業研究的價值，我更喜歡找一些有行業研究背景的人來合作，我在任何時候都把行業研究作為投資的重要前提。如果這方面的信息不夠，一定和外部資源合作，比如去買別人的研究報告。
我們的很多經驗也都來自對華爾街的學習。為什么美國在資本運作上更優秀一些？從意識上來講，這與美國人習慣于把自己看做世界老大，把全球看做自己的村落是分不開的。這種思維之下，美國資本運作就更全局化、戰略性。
當然，更現實的因素是美國對技術的研究、對互聯網高速公路的掌握、對云計算大數據的掌控、對生物醫藥方面的研發等等各行各業都占領了制高點。通過掌握技術、資源、通道這些關鍵點，將非關鍵點分包給其他的國家來做，因此美國的資本在整個戰略規劃中享有優勢，它能看到行業的高低點在哪里，從而實現高點退出，低點買入。
如同一個人爬山，站得高看得遠，心性自然也會有不同的境界，今天中國的企業已經開始具備一定高度，許多企業家也開始具備國際視野，具有長遠規劃的能力，能夠看清楚行業的波段，而且把行業格局和競爭態勢放在全球去看。
雖然現在我們的企業還有外匯和資本市場的保護、沒有完全開放，但我們的企業家已經具備一些抵御沖擊的能力。或許這些企業的能力還沒有得到完全的檢驗，但已經得到了很多國際機構的支撐。德隆過去只是先行走了一步，現在的鼎暉、復星、聯想等眾多機構都很優秀。
總而言之，中國企業在資本運作上的誤區需要從思想層面進行改變，需要建立信用基礎，需要對規則的堅守，需要對資本的敬畏，當然也需要行業整合、科研創新。
追趕的過程是長期的，中國企業現在要做的是思維先跟上，能力再跟上。當穩定的法律環境、人文環境、更好的信任基礎建立了，企業價值創造、戰略管理先行的思維就能有效落地了，中國資本就可以與國際資本展開更有勝算的博弈了。
（本報記者蓋虹達采訪整理）
