當企業制定了清晰的轉型目標和路徑時，如何找到轉型的關鍵以采取有力的措施確保轉型的成功呢？如何發揮人才在轉型中的作用以取得事半功倍的價值？這些是任何一些企業都在關注或思考的問題。
波士頓咨詢的研究顯示，過去10年，85%的企業進行過一項或多項轉型行動。2013中國企業轉型升級調查報告顯示，67.8%的企業有過轉型的經歷，32.2%的企業沒有經歷過轉型。然而，盡管公司頻頻進行轉型活動，但大部分企業無法從轉型中真正受益。只有24%的企業在自身的行業中通過轉型獲得了壓倒競爭對手的長期和短期優勢。
我們把企業視同一座冰山，企業轉型如同移動冰山，我們發現如果只移動冰山的頂部，冰山最大的部分即冰山下面的根基并沒有移動，也就是說人的因素被忽略了，轉型只能失敗。在許多組織中成功轉型的最大障礙是沒有正確地評估人的因素，麥肯錫基于對過去十年全球兩千多家公司轉型經驗的研究表明，70%的企業轉型是失敗的，究其原因70%是人的問題，未根本解決人的意識和能力上的差距。
2009年，清華大學經管學院在用友公司的支持下對100多位CEO進行了調研，調查報告顯示，CEO們認為企業要通過持續創新和精細化管理來實現有效的轉型升級，最終需要由大量高素質的人才來完成。成功的轉型越來越多地涉及理念的革新、業務和商業模式的創新，這些都需要新的工作和思考方式。然而大多數情況下，企業并沒有改變員工工作方式的能力，無法培養新的行為習慣和工作方式，企業也就無法達成預想的轉型結果。
今天的企業轉型越來越多地涉及企業立體式的改變，包括新的商業模式、新技術、移動互聯網、大數據等。企業須通過以人才為載體的組織能力轉型來引領企業轉型。根據對IBM、華為、海爾、萬科等多個企業的成功轉型案例研究和對企業的轉型變革實踐，作者總結了通過人才轉型獲得組織能力轉型的兩種方式：由內而外和由外而內。
通過人才由內而外的轉型路徑
由內而外的轉型指通過內部人才反思和學習重新獲得轉型所需的能力，從而能夠有效的支撐企業轉型。21世紀美國軍事轉型和IBM的數次轉型便是由內而外轉型的成功典范。
1、21世紀美國軍事轉型
進入21世紀以來，美國軍事一直處于轉型過程中，以應對突發性和不確定性的美國安全環境所面臨的挑戰。美軍認為人才是總體戰備中的關鍵因素，軍事轉型應該從人開始，到人結束。
美國國防部在《轉型計劃指南》中明確要求：“ 在加速軍事轉型的同時，國防部必須鼓勵創新，領導者必須在本單位培養創新精神，提升在創新中起帶頭作用的人員”。為此，美軍鼓勵大膽創新，合理冒險，以培育和保護在軍事轉型過程中的創新人才。美海軍實施了“海上勇士”計劃，最大限度的優化人才資源，不斷獲得技術熟練、知識淵博、勇于創新的海軍人才。
華為從美軍的軍事成功轉型借鑒到很多成功經驗，華為也開始自我轉型，如任正非提出來的“ 讓聽得見炮聲的人做決策”，“少將連長”等方面的人才和授權方面的組織轉型，幫助了華為獲得了應對未來戰略發展轉型所需要的組織能力。
2、彭明盛帶領IBM的數次轉型
IBM在2002年由CEO彭明盛帶領由電子商務向電子商務“隨需應變”的持續轉型，為了具備轉型所需要的組織能力，彭明盛為IBM形成三個新的價值觀“成就客戶、創新為要、誠信負責”。2008年底，彭明盛先生又代表IBM提出“智慧的地球”愿景，開啟了第三次轉型，要在智慧的時代取得更大成功。
IBM提出“智慧的地球”愿景和戰略以后，要求每位員工具備“擁抱挑戰、做客戶的成功伙伴、全球協作、大局觀和系統化思維、建立互信、以理服人、持續轉型、注重溝通實效、幫助同事取得成功”的九項特質，達到自己的最佳狀態， 從而達到整個企業的最佳狀態。
按照IBM的判斷，2020年中國將從生產型社會轉變為服務型社會，在這一轉變中將會出現人才斷層，要解決這個未來斷層，IBM在中國啟動了它的下一個10年人才培養的“林海計劃”。這無論對于轉型中的中國還是轉型中的IBM都是一舉兩得。
通過以上的轉型成功的案例可以看到，美軍、IBM等數次轉型都是從組織能力的轉型開始，由內而外的使人才具備轉型所需要的關鍵能力素質，進而帶領戰略和業務的成功轉型。
通過人才由外而內的轉型
人才由外而內的轉型指的是企業在轉型前期引進外部卓越人才從而獲得轉型所需要的組織能力，進而帶領企業商業模式和運營模式等成功轉型的方法。
1、郭士納帶領的IBM的關鍵轉型
IBM在上世紀90年陷入經營困境，IBM從外部引進郭士納帶領IBM進行轉型，郭士納強調，IBM將從外至內地建設自己的公司，郭士納的決策，首先變革公司文化，為公司確立新三約“力爭取勝、快速執行、團隊精神”，全力開拓服務市場，并把最好的領導人才放在這方面，IBM于1996年開發出領導力素質 (Leadership competency)模型來支持“高績效文化”，IBM90年代的轉型是通過引進外部善于推動戰略轉型的郭士納來推動內部轉型，這種轉型即是通過人才由外而內的方式幫助IBM進行成功的轉型的范例。
2、萬科的轉型
于人才的理念從企業發展的不同階段發生不同的變遷，從萬科初期的“人才是萬科的資本”，到上市后調整為“人才是萬科的第一資本”，到互聯網時代，又調整為“人才是萬科唯一的資本”。 回顧萬科轉型的歷史，每次轉型階段的前期，必然出現大規模的人才引進計劃。
1999年起，萬科從區域化公司向全國化公司轉型，全國化過程中如何確保足夠數量的職業經理人和產品成本質量的穩定性是轉型能否成功的關鍵，因此萬科策劃了著名的“海盜行動”，2001年至2002年，萬科通過“海盜行動”從中海地產大規模吸納高級職業經理人，引進了50-60位高管人才，滿足了萬科全國化轉型過程中人才需求，中海強大的產品質量和成本控制能力也提升了萬科的工程管理能力。
2007年萬科向千億規模企業轉型，在從全國化的公司到國際化的公司轉型背景下，萬科的“007行動”誕生， 007行動對于人才的訴求不再局限于行業內，而是從社會上挖精英，并且是具有國際視野的人。
這一階段，萬科選擇去哈佛、劍橋等名校挖人，從世界500強企業挖人，這些國際化的人才幫助萬科順利有效應對實現業務千億規模過程中的各種問題。從2010年起，隨著萬科戰略縱深、業務拓展的需求，萬科又啟動了千里馬計劃。萬科是人才轉型領先業務轉型的代表，通過引進外部人才來引領戰略及業務的轉型。
普華永道對外聘CEO的調研顯示，大部分企業仍傾向通過內部選拔進行CEO聘任，但這一狀況正在轉變。在過去的幾年里，越來越多的公司開始選擇外聘CEO，而且多數發生在計劃內更替。在計劃內更替中，公司越發傾向選擇外聘人員作為CEO人選。
2015年，普華永道對過去12年中全球最大的2500家上市公司的新任CEO情況進行了回顧。在最近四年間（2012-2015），計劃內更替中22%的董事會選擇從外部招聘CEO，遠遠高于2004-2007年的14%。這意味著外聘候選人比例上升了50%。并且，相比于2004-2007年的43%， 2012-2015年間新任外聘CEO中74%是計劃內更替（見圖一）。
普華永道研究認為外聘CEO在增多的主要原因在于市場的不連續性、企業逐漸意識到他們需要具備有別于公司現有領導層經驗與能力的外部人才、管理制度、公司領導力以及資本市場的變化。而外聘CEO和內部選拔的CEO的業績差距也在縮小（見圖二）：
當企業發現企業轉型勢在必行的時候，就會考慮聘用外部的CEO來帶領企業轉型，而大部分的企業轉型發生在企業困境之時，董事會很難判斷內部候選人是否具備所需的能力，過去的業績可以衡量，評估方式也很簡單，但過去的成績無法保證在未來新環境下也能表現出色。
而當企業董事會能夠明確CEO帶領企業轉型所具備的關鍵特質的時候，那么選擇具備轉型特質的外部CEO的這種由外而內的人才轉型正變的越來越具有可行性。
當然，還有些企業轉型是同時結合了由內而外和由外而內的人才轉型，比如下文提到的華為和阿里巴巴：
3、華為的由內而外和由外而內的人才轉型
企業的轉型充滿巨大的不確定性，需要根據企業的特點結合采用由內而外和由外而內的組合方式，華為智能手機的成功轉型就是由內而外和由外而內兩種方式相結合的典范。2015年，華為終端市場份額和收入已穩居全球前三，成為中國最受喜愛、全球最具挑戰力的手機品牌。
華為智能手機在確定由手機低端向中高端品牌的轉型過程中，華為非常重視人才和理念的轉型，任正非說：“我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內生的新生力量，引進外來的“蜂子”，也要以內為主。”為支撐消費者業務快速發展需要，華為專門出決議給政策，號召鼓勵集團各領域的優秀干部與人才加入消費者BG來建功立業。
華為消費者BG總裁余承東告訴記者，為了改造華為管理層和關鍵崗位員工的“工程師腦袋”，華為每年都安排這些人站店兩天，當促銷員賣手機，了解消費者的需求和喜好，結束后寫總結報告，促使他們轉變為“消費者腦袋”。他說，這項活動已經持續了三年。
同時華為開始引進手機領域的全球頂尖人才，打造全球頂尖人才聚集的戰略高地，如引進了原諾基亞全球執行副總裁趙科林、曾擔任諾基亞手機全球物料管理與運營的副總裁和索尼愛立信集團副總裁及全球運營總管的藍通明加入華為，華為已從三星、摩托羅拉、諾基亞等挖來了一批業務骨干，對品牌、產品、軟件、渠道、銷售等各方面不斷優化，華為消費事業部在人才和理念轉型的成功，加上華為卓越的狼性文化、長期積累的研發和技術優勢，幫助華為手機高速成長，比肩蘋果、三星，實現了華為消費者事業部的成功轉型。
4、阿里巴巴的由外而內和由內而外的人才轉型
2015年，阿里巴巴通過引進外部國際化頂尖人才和提升內部人才的全球領導力，以培養更多的國際化商業領袖來實現阿里巴巴的國際化轉型，2015年8月，前高盛副主席白求恩(Michael Evans)擔任阿里巴巴集團總裁兼執行董事，阿里巴巴集團CEO張勇對邁克•埃文斯的定位很明確，即幫助阿里巴巴進行國際化。
2016年2月前美國第四大零售百貨Target首席人力資源Jodee Kozlak加盟阿里巴巴，并負責全球化領導力建設項目，項目主要為阿里巴巴集團以及新經濟業態培養更多未來國際商業領袖。通過在阿里巴巴集團核心事業群的輪崗工作、課程培訓以及項目實踐，項目成員順利畢業后將成為阿里巴巴集團國際業務骨干以及文化大使。
眾多企業轉型的成功實踐說明企業轉型根本上是人的轉型，企業轉型的第一要務就是要從人的轉型開始，人才轉型成功，企業戰略轉型也就事半功倍了。我們總結出人才轉型引領企業轉型的關鍵步驟：
第一、明晰企業轉型方向和目標
第二、識別企業轉型所遇到的重大挑戰和所需關鍵能力
第三、評估企業轉型所需能力的實現路徑（由內到外還是由外到內）
第四、制定吸引符合轉型能力要求的外部人才計劃和內部培養轉型所需能力的計劃
A公司根據轉型目標和路徑明確了轉型成功要具備的組織能力，具體是代理商資源整合能力、市場品牌推廣能力、提供客戶解決方案能力、技術研發能力，并對內部員工進行科學的人才盤點，識別出高匹配人才分別擔任大客戶部負責人、代理商管理部負責人、企劃部負責人、區域銷售負責人、技術部負責人，同時對薪酬激勵體系進行重新設計，采用外部薪酬市場80分位的薪酬策略，極大提高了內部員工的積極性，對外因為該農業細分行業成熟人才較少，該行業中從業人員大多學歷不高，流動性大，且A公司非常注重企業文化融合和價值觀匹配要求。
因此2015年啟動校園精英人才招聘計劃， 采用高潛力高薪酬的選才策略，甄選出全國知名農業高校的研究生和具備高潛力的211高校本科以上學歷的營銷人員，并設計出培養和晉升路徑，使A公司人才成為該行業中素質領先的團隊，占據了行業人才高地，快速提升了組織能力。
通過1年多人才的轉型，A企業2015年銷售額比2014年銷售額增長超過了50%，并在布局的縣級區域實現了區域市場占有率的領先，鍛煉了團隊，實現了從以技術為中心的服務型企業向以客戶為中心的銷售型企業的初步成功轉型。分析其轉型成功經驗，可以看出A企業轉型是從人轉型開始，通過人才轉型引領企業業務轉型。
由內而外和由外而內的兩種人才轉型各有優劣，各有實施的前提條件，期待企業在轉型的實踐中出現真知灼見和實踐總結，給更多的企業轉型予以幫助和借鑒。
