問題是，無人知曉問題在哪兒。樂高公司想盡了各種方法，新上馬的Click-its（女孩用的拼裝飾品）之類的產品系列，模樣與傳統的積木毫無二致。樂高公司負責新戰略開發的帕爾·史密斯－邁耶（Paal Smith-Meyer）回憶說，攻關小組無能為力，因為在毫無特色的試玩室里，吸引孩子們的是競爭對手制作的大型積木，其主要原因是，小組成員認為廠家希望自己做出的反應是“越大越好玩”。史密斯－邁耶說，這種實驗的環境“很虛假”。于是，樂高公司采用了一個全新的措施：觀察顧客（即孩子——還有他們的父母）在家里無拘無束地做游戲，旨在了解游戲的根本所在。

樂高公司的研發上具有很強的人類學特點，這主要是聽從了一家名叫ReD Associates的丹麥咨詢公司的建議。該咨詢公司的創始合伙人、客戶關系部主任克里斯蒂安·馬茲比耶格（Christian Madsbjerg）曾在哥本哈根學習哲學和政治學，后來當了一名記者。2004年，他和一位同事米克爾·拉斯穆森（Mikkel B. Rasmussen）在一家設計公司工作期間，產生了成立咨詢公司的想法。與傳統的商業咨詢公司背道而馳的是，他們的公司不認為單憑分析數據便可了解顧客。馬茲比耶格說，要想了解人的行為，你必須研究人自身，而不是數據表。ReD公司董事長比爾·胡佛（Bill Hoover），這位麥肯錫公司（McKinsey）的前資深董事（他為之效力了30年）說，ReD的研究方法“亂糟糟的，耗時費力——肯定不是按部就班的。你看不到邏輯樹，別想從中理出頭緒來。點子全是從經驗里冒出來的。”

樂高公司的這個所謂人類學調研隊伍散布在洛杉磯、紐約、芝加哥、慕尼黑和漢堡。他們天天拍照片，采訪孩子家長，讓孩子講自己的感受，其中有一些被馬茲比耶格和拉斯穆森記錄在一本新書里——《清醒時刻》（The Moment of Clarity）。當公司的一名研究人員請一位11歲大的德國男孩展示自己的最珍愛之物時，那個男孩竟然拿來一只破球鞋，并且如數家珍地解釋了鞋上的每一個破口和磨損處都代表著他完成了一個新的滑板技巧。

這些觀察結果在樂高公司轉化成了點子。史密斯－邁耶說，該公司當時陷入了游戲習慣已經改變、所以樂高必須隨之改變的思維定勢。根本不是這么回事。孩子們只希望隨心所欲地玩這些塑料積木，想用它們做成什么就做成什么?；蛘呷缡访芩梗~耶所說的那樣：“樂高是用來消遣的。”